总体计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。计划期的长度一般为一年，具体视生产的特点而定，生产周期与需求波动周期较长者，计划其相对要长一些。反之，则短一些。该计划的主要目的是合理利用企业生产资源。

从图1可以看出总体计划与其他计划的关系。长期计划跨年度制定，长度在两年以上。中期计划也跨年度，一般为一到两年。短期计划可以从日计划到年度计划。长期计划从战略高度考虑企业的经营方向、发展规模、制造技术的战略定位。在生产管理中，生产战略计划属于这个类型；中期计划是一个发展计划，专门考虑产品开发、生产能力发展步骤、人力资源规划等，产品计划、生产能力计划属于这一类；短期计划使产品制造计划，它又可以分成总体计划、月度计划和作业计划。总体计划属于短期计划，它主要考虑的问题是如何在一年左右的计划期内，合理使用企业的生产资源。无论制造业还是服务业，两者的总体计划基本内容相同，只是制造业可以使用库存来缓和供需矛盾，而服务业则不行。再往下延伸的计划，两者之间的差别就很大。

在制造业中，总体计划以后的生产计划过程可归纳如下：

1、依据已有的订单或预测的订货量编制主生产计划，该计划要为每张订单安排出产的时间与数量；

2、对主生产计划做粗生产能力平衡计划，估计设备、人力能否满足生产，主要供货商能否及时提供货物；然后作物料需求计划，该计划按照主生产计划的出产日程，将最终产品分解到零件、编制物料计划；

3、工作令计划，记作业计划，把每项具体的制造任务分配给每台机器，每条生产线，或者加工中心。在市场经济条件下，生产跟着需求走，面对琢磨不定的市场需求，要求企业有一个较长的事业来考虑生产资源的合理利用，总体计划就显得十分重要。

总体计划的特点是在计划期内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。由于它的时间跨度可以有一年以上，在这段时间内，对企业决策者而言，市场需求是灰色的。此时，企业可能已经得到部分订单，但还没有达到企业的生产能力，企业也没有完全掌握市场对各种不同品种的需求，为了充分利用企业的生产资源，企业应该就此作一个计划。可以想象，这个计划不可能是十分详尽的，至少它不可能安排详细的品种计划。它只能依据部分订单和市场预测的信息，对企业一年内的生产总量做计划，并做生产资源优化条件下的进度计划，所以称之为总体计划。

总体计划看起来是个不十分确定的生产计划，但对于企业经营决策者，完全有必要对一年的生产任务早做安排。虽然此时企业只掌握部分的市场信息，但这并不妨碍做生产资源计划。事实上，有经验的决策者在考虑下一年度计划时，开始时关心的并不是产品的品种需求，而是产品的总量需求，它甚至可以是一个抽象产品或代表产品的总需求量。有了对总需求量的估计，就可以基本确定下年度的生产任务总量，为企业筹措生产资源提供了可靠的基础。

总体计划往往是以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位，如电视机厂是以电视机台数来计量，而不考虑产品的型号规格，因为此时既不可能获得详细的市场信息，也无十分的必要。总体计划要解决的问题是在既定的市场条件下，如何确定总产量，进一步再考虑生产进度如何安排，人力资源如何调整，库存数量如何决定，目的是使利润最大，生产成本最小。

总体计划特别适用与一年内需求呈季节性的生产类型，它虽然十分的粗略，但是对于决策者来说，由于对市场需求有了大致的了解，对年度生产任务有了大体上的安排，在以后的生产管理活动中，不会因需求的变动而措手不及。

做总体计划时需要确定合乎逻辑的抽象产品和计划单位，如彩电，不考虑什么型号规格，以“台”为计划单位，钢铁厂以“吨”为计划单位，等等。确定的原则是能够以它为单位做计划期长度内的预测，又能够将有关的生产成本分离开来。这些原则是必要的，有了这两条，就可以对计划作利润和成本的判定。

首先需要产生利润最大化的生产计划，即在一定的生产资源条件和市场约束下，如何计划才能使利润最大。

其次，做进度计划，这时确定的计划目标是成本最小。当市场需求波动较大时，做进度计划时往往需要大幅度地调整各种生产资源，而不同资源的价格是不同的，对成本会有很大影响。例如，皮衣服装厂的产品有明显的季节性，冬天是旺季，夏天是淡季。最理想方法是秋冬两季生产皮衣，春夏两季生产夏装。但由于这两种服装

加工的制造设备与制造工艺相差很大，是不大可能的。这是为了用好生产资源，使成本尽可能低一些，一般可通过以下途径解决需求的季节性矛盾。

1、利用库存调节供需矛盾

可以考虑在淡季多生产一些作为库存储备，到旺季出仓销售，以补充生产能力的不足。这个方法的不足之处是，因库存增加而多占用流动资金，也因增加了库存管理活动而多支出生产费用。

2、调节生产能力

可以通过改变生产能力的方法去适应波动的需求。在当前计划期，设备投入量已定，生产能力就基本固定，调整的余地有限，所以，这种方式主要适用于劳动密集型企业。

3、利用外部力量

企业保持一个稳定的生产能力，不足部分，可以通过产品转包给他厂生产的方法去解决。临时转包往往合作厂家不容易找，价格也必定是高的。当然，当能力不能满足需求时也可以放弃不能满足的部分。不过这也是一种损失，是一种代价。采取的措施不同，成本也会不同。在大多数例子中，单一的方法都不如把几种方法综合起来更为有效。

由于总体计划的主要目标之间存在着相悖关系，那么，就需要对这些相悖关系的目标进行平衡。在对这些具有相悖关系的目标进行平衡时，首先需要提出一些初步的候选方案，然后综合考虑，作最后的决策。那么，第一步，如何制定初步的候选方案？一般来说，有两种基本的决策方式：稳妥应变型和积极进取型。

（一）稳妥应变型

这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对付市场需求。在这种基本的思路之下，常用的应变方法有：

1、调节人力水平。通过聘用和解聘人员来实现这一点。当人员来源充足、且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的，但是，对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并不是什么时候想聘用什么时候就有，新工人需要加以培训，培训是需要时间的，一个企业的培训设施能力也是有限的。此外，对于很多企业来说，解聘工人是很困难的，或者说很特殊的情况下才有可能（例：社会制度的不同；工会强大与否；行业特点，社会保险制度的特点），而对于某些产业来说，解聘再聘则是很平常的事，例如，旅游业、农场等。

2、加班或部分开工。交接人员水平的另一个方法是加班或者减少工作时间（部分开工）。当正常工作时间不足以满足需求时，可考虑加班；反过来，正常工作时间的产量大于需求量，可部分开工，只生产所需的量。但是，加班需要付出更高的工资，通常为正常工资的1.5倍，这是生产运作管理人员经常限制加班时间的主要原因。工人有时候也不愿意加班太多，或长期加班。此外，加班过多还会导致生产率降低、质量下降等。部分开工是在需求不足，但又不解聘人员的情况下才使用的方法。在许多采取工艺对象专业化组织方式的企业，对工人所需技能的要求较高，再聘具有相当技能的人不容易，就常常采用这种方法。在有些情况下，这只是一种不得已而为之的方法，例如，根据合同或有关法规不能解聘人员。这种方法的主要缺点是生产成本升高（单位产品重的人工成本增加），人力资源、设备的效率低下。

3、安排休假。即再需求淡季时只留下一部分基干人员进行设备维修和最低限度的生产，大部分设备和人员都停工，在这段时间内，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企业经常在圣诞节期间使用这种方案，它们不仅利用这段时间进行设备维修、安装等，还借此减少库存。这种方案可有几种使用方法，例如由企业安排工人的休假时间和休假长度（按需求），或企业规定每年的休假长度，由工人自由选择时间。前者容易操作，而后者需要考虑在需求高峰时工人的休假要求如何对应。此外，还有有偿休假，无偿休假等方式。

4、利用调节库存。可在需求淡季储存一些调节库存，在需求旺季时使用。这种方法可以使生产速率和人员水平保持一定，但却需要耗费相当成本。成品的储存是最费钱的一种库存投资形式，因为它所包含的附加劳动最多。因此，如果有可能的话，应该尽量储藏零部件、半成品，当需求到来时，再迅速组装。

5、外协。这是用来弥补生产能力短期不足的一种常用方法。可利用承包商提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它们承包完成品。总而言之，稳妥应变型的决策最终要决定不同时间段的不同生产速率，无论上述哪一种应变方法或哪几种应变方法被考虑，都意味着在该事件段内的产出速率被决定了。换言之，生产速率是上述这些因素的函数。

（二）积极进取型

用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。常用的方法有：

1、导入互补产品。也就是说，使不同产品的需求“峰”、“谷”错开。例如，生产拖拉机的企业可同时生产机动雪橇，这样其主要部件--发动机的年间需求则可基本保持稳定（春、夏季主要装配拖拉机，秋、冬季主要装配雪橇）。关键是找到合适的互补产品，它们既能够充分使用现有资源（人力、设备），又可以使不同需求的峰、谷错开，使产出保持均衡。

2、调整价格，刺激淡季需求。在需求淡季，可通过各种促销活动，降低价格等方式刺激需求。例如，夏季削价出售冬季服装；冬季降价出售空调；航空货运业在需求淡季出售廉价飞机票等。

一般来说，基于稳妥应变型思路的候选方案主要由生产运作管理人员来审查合适与否，而给予积极进取型思路的方案主要由市场营销人员来考虑。重要的事这两种基本思路的有机结合，这两个部门人员的密切合作，只有这样，才能使一个综合计划达到最优或次优。

上述两种基本思路之下的各种候选方案可结合使用。在这样的基础上，即假设积极进取型可采取的方法已经被计入需求量中，那么下一步要考虑的问题就集中在稳妥应变型的各种方法上了。稳妥应变型的方法主要是与生产速率和人员水平有关。那么在制定总体计划中，如何考虑这两个因素？有如下三种基本策略：

1、追赶策略。在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点使库存投资小，无订单积压。但缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平是要花费成本的。此外，容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降等问题。

2、平衡策略。在计划期内保持生产速率和人员水平不便，使用调节库存或部分开工来适应需求。在制造业企业，稳定的生产速率主要靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。当允许人员水平变动、但生产速率仍要求保持不变时，可使用加班、临时聘用或外包等方式来实现。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。

3、混合策略。很明显，以上两种策略是两个极端的策略。对于一个企业来说，最好的策略应该是将需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略。无论选择什么策略，重要的是总体计划必须反映出它想要达到的目标，对有关的各职能部门有一定的影响力，能够反映未来一段时间内企业的经营方向，能够成为有效的管理工具。

由于总体计划是以抽象产品或代表产品为计划单位的，他又是在需求信息不完备的条件下做出的，所以它不能用于具体的生产活动安排，但它可以作为企业制定月度生产计划、作业计划、劳动力计划、物料计划的指南。排月度生产计划等其他计划时，企业需要更详细的需求信息，如客户订单，分品种的市场需求预测等资料。不过，只要作总体计划的有关资料是基本可靠的，那么不会影响排下一层次的计划。

一般而言，随着时间的推移会发现实际情况与总体计划总是不一致的，尤其在计划实施的前期出现这种情况时，需要对计划进行修改。有时调整的幅度是很大的。例如，某摩托车厂出自发展战略的考虑，制定的年度总产量计划为70万辆，力争100万辆。这年该厂的发动机制造能力与整车总装能力已达到100万。全厂以该计划为指南作各方面的计划，执行才几个月，发现市场情况与预期的相差很大，立即进行调整，上半年过去后，市场情况基本明朗，最后将总产量计划定在50万辆，实际的产量略高于50万辆。如果不作调整，仍按原计划作生产资源安排，损失肯定很大。

总体计划的实施过程中，另一个十分重要的问题是各职能部门的协调。书本上论述管理活动，都是分门别类的静态的，而现实中的生产系统是整体的动态的。总体计划的实施会影响企业许多部门的行为。如物资供应部门必须根据计划作物资采购计划，外协部门要与协作厂安排外协件加工计划，人事部门要做劳动力调配计划。可见，它会引起企业内部许许多多的决策活动。如果总体计划变动过大，对全企业的管理活动冲击很大，是不利的。因此如何制定一个可靠的总体计划是一件很重要的事情。