所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细地挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。

历史上，依据人们对企业的定位及对企业管理的不同理解。出现了形形色色的管理模式。总体上可分为两个阶段：

前期主要关注生产性因素，偏向于以利润、质量、技术作为企业管理的核心；后期则将管理焦点转至人，更多的是探求服务、人才与企业发展的联系。从生产性因素到人本因素的转变，可以看出企业在经营管理模式上经历了一条由表及里、从浅到深的发展道路。以利润为中心的管理模式是把获得最大利润作为企业建设和发展的目标，将工作重点放在扩大生产规模、降低生产成本、调整投入产出率及负债率上，实施这种管理模式的企业会将焦点集中在会计报表的利润总额及其增长率、总资产回报率或资金收益率上；而实施以质量为核心管理模式则表明企业认清了利润与产品的重要关联，并将一切工作都围绕“质量”这一核心开展，更多的着眼于产品的功能是否齐全、性能是否先进、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技术为核心是企业管理认识的又一进步，企业注意到了隐藏在质量背后的决定因素，并把提高技术含量、促进产品技术创新作为主要目标，从而加快了企业在产品周期上的成长步伐。然而，无论是利润、质量还是技术，都明显的把企业内在的动力放在了表层的生产因素上，忽略了决定利润、质量、技术背后的人的力量，忽略了同时作用于一家企业之上的多种压力：对集体成员负责任的社会压力、竞争性压力、科技上的变化、管理上的不确定性的等等因而具有明显的短视行为。

相比较而言，忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人，是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的结果。它认为企业的根本使命并非获取利润，而在于创造价值；利润则是价值创造的重大结果，是手段而非目的，是结果而非目标。另外，这种价值创造理论还可使投资者、会计师、营销人员和人力资源经理这些原本并不相干的视角协调一致、殊途同归。

有关“忠诚”这个题目的理智准则，当推1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯。在他看来，忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点，忠诚本身不能以好坏论，应该加以判断的是人们所忠于的原则。正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或团体的效忠。而忠诚的终极议题，恰恰在于依照罗伊斯的等级体系来安排事物的轻重缓急。

顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。

忠诚联系着价值的创造，它不但可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否已经提供了优异的价值，而且还可以引发一系列的经济效应，表现在以下几方面：

吸引并留住更多的忠诚顾客，有利于企业形成再次销售、多次销售以及顾客之间的口碑相传，从而增加企业的业务量，扩大其市场份额。反过来，企业也可以用获得的利润更好的服务于顾客，保证企业业务的可持续发展。

企业拥有了较高的业务增长，则更容易吸引并留住优秀的人才，为企业营造优厚的人力资本。这些忠诚的雇员一方面从忠诚的顾客身上体验到满足和成就，从而学会更好的为顾客服务；另一方面由雇员提供的这些优质服务又反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。

忠诚的长期雇员相比之下更了解企业的产品、价值导向及工作流程，也更熟悉企业的顾客及他们的要求，从而能够在工作中学会降低成本、加强交流、改善服务质量；而忠诚的顾客对企业所提供的产品和服务更为清楚，与他们做生意，一方面可以降低风险，另一方面可以提高工作效率。这两者均能形成令企业的竞争对手难以匹配的竞争优势。

在有了较低的生产成本的基础上再辅以忠诚顾客的数量增加，便可产生卓越的生产力，从而能够给予顾客更丰富的价值内涵，也更有利于吸引并留住忠诚的雇员和投资者。

资本是企业发展的定心丸。在拥有忠诚的投资者的基础上，企业更容易提高生产力，从而获得高额利润、更好的吸引投资者并保证他们的忠诚度，使企业在需要投资时能获得充足的资本，顺利贯彻自己的经营理念。

企业要让顾客能在任何地点、任何时间实时的联系到企业本身并能够得到所需的信息。这样才能培养忠诚的顾客、雇员和投资者在实践中处处维护企业对内、对外的形象，从而使企业形象达到一个较完善的层次，有利于继续吸引忠诚的顾客、雇员和投资者，形成良性循环。

顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚，三者之间关系密切。要想理解并管理其中的一个，便必须理解并把握三者全体。所谓忠诚，并不仅仅是指经营思想和战略规划，因为它提出了一整套实用的测量指标，所以它还指导着实施战略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠诚管理的一个基本框架，包括设计一个价值主张、找到合适的顾客，赢得顾客的忠诚、找到合适的雇员、赢得雇员的忠诚、通过生产率的增长获得成本优势、找到合适的投资者、赢得投资者的忠诚这8个要素。

设计一个卓越的价值主张

价值主张是企业的灵魂，是企业在商海上航行的指南针。忠诚实施企业中每一家的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展，而归根到底，这个价值主张就是向自己的顾客提供最优异的价值，使他们达到满意。

找出合适的顾客

忠诚实施企业应注意判断谁是自己的目标顾客以及这些目标顾客的喜好、要求，进而有依据的制定计划、组织活动，以便有选择的吸引他们。这项活动的成功与否不在于销售手法上的出卖乖巧，而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑相传。实际上忠诚实施企业应更为关注对新顾客的筛选，因为这是找出合适的顾客的第一步也是关键一步，不要一味的追求数量上的增长，而忽略其实际的应用价值。

赢得顾客的忠诚

一个企业若想提高获利能力，就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家。因此，忠诚实施企业应该把顾客看作资产，力求留住他们并挖掘他们的潜在价值。一些相关的服务如定价政策、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等，都需要进行不断的调整，以进一步增强顾客的忠诚度。

找到合适的雇员

成功地运用忠诚管理的企业，往往会在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选，如同在选择顾客时那样。企业要的是与企业同心同德、才识兼备、技术娴熟、工作能力强的雇员，并希望他们能够长期地做出令人满意的贡献。

赢得雇员的忠诚

忠诚实施企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资，为其充分发挥天生能力和所学专业准备相应的职业道路和组织结构，原因在于，雇员忠诚与顾客忠诚是相辅相成，相互强化的。当然，除此外，忠诚实施企业要注意对雇员在物质和精神上的奖励，这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升。

通过生产率的增长而获得成本优势

顾客忠诚度和雇员忠诚度得以提升以后，生产效率必然提高，其创造的剩余价值自然会在成本方面带来的优势。而这些优势又能促进生产效率的提高，从而形成企业生产的良性循环。

找到合适的投资者

为了稳定公司的体制和经营、有能力对付竞争威胁，忠诚实施企业需要吸引合适的投资者。所谓合适的投资者是指愿意接受长期合作关系的投资人，他们一旦确定企业能为其带来高额利润，便会毫不犹豫地投入资金，从而使企业在完成自己既定目标的过程中得到有利的支持。企业也将因此获得较大的发展机会。

赢得投资者的忠诚

赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润，二是工作能力强的经理人，三是企业有潜力的发展。他们的忠诚是企业必须争取的重要一环，直接关系到企业的生死存亡。

实际上，通向零流失率的忠诚管理旅程开始于企业的管理核心，他们应把忠诚问题看作是关系到荣誉和完整的诚实人格的大问题，并领导企业致力于一个远远不限于利润的创造价值的使命，帮助企业建立伙伴关系构成激励机制；设立奖励措施从而创造价值，用价值浇铸忠诚，再享受忠诚带来的更大的价值。在这个基础上，采纳了忠诚管理的企业，会与其顾客、雇员和投资者一起，实现利润、增长、持久价值的螺旋式上升。

国家农场保险公司可以说是出奇制胜、实施“基于忠诚的管理”的样板企业。它是一家互助保险公司，归全体投保人所有，因此从未发行过股票。该公司承保的家庭总数超过了美国全部家庭的20%以上，而且它的市场份额还在上升。该公司注重客户服务，因而增长速度远远高过大多数其它经营多种保险业务的公司。有的公司为了保持增长，消耗了各自的全部盈利，甚至于债台高筑，而国家农场保险公司的资本金却已骤增到了200亿美元以上，况且全部是靠公司本身的盈余积累起来的。这笔资本比美国电话电报公司或者通用汽车公司所控制的还要多，实际上是北美洲所有金融服务企业中最大的一笔资本金，而且国家农场管理公司因此一举跻身于世界一流公司之列。在同类型的保险公司中，该公司的销售成本和分销成本是最低的，但它的业务员和代理的收入普遍要比其竞争对手的高许多。国家农场保险公司仔细挑选并尽心挽留顾客和雇员，所以常常定价低于竞争对手，同时还能积累足够的资本用以保护自己的保户。例如1992年，它就因自然灾害赔付了47亿美元

国家农场保险公司所有这些引人瞩目的成就，都可归功于它设计周密的忠诚管理制度。在雇员提供价值和忠诚服务方面，综合考虑了保险份数、奖励条款、代理选择、员工培训、升迁降调、客户开发、产品系列、广告宣传、价格制定、服务水准，以及其他的企业职能。因此，在国家农场公司工作的业务员和保险代理人，停留的时间往往是在它的竞争对手那里的两倍以上，而且他们达到的生产力水平也比行业平均数高出40%左右。客户方面，享受了这么好的服务和价格，回头率自然也就非常突出，高达95%以上。所以该公司的业绩是通过代理进行销售的全国性保险公司中最好的。尽管向顾客和雇员分配了相当优渥的价值回报，国家农场公司还给自己提留了足够的现金盈余，从而积累起了前面所说的200亿美元资本金

总而言之，国家农场保险公司的业绩始终如一，在《财富》杂志2006年美国500强企业排行榜中，国家农场保险公司排名第22位，居保险业第3位

为什么别的公司没有按照国家农场保险公司的经营思路做呢？保险业没有什么秘密可言，谁都知道代理合同是怎么写的，价格必须上报给每个州政府，况且政府的管理部门定期公布有关每个保险公司的详细财务和统计资料。至少，国家农场保险公司对自己的经营思想和战略粗略从未神乎其神。该公司的创建人乔治·梅彻勒就经常给业务员和代理人士上课，大讲国家农场成功的关键便是持之以恒、全心全意地为顾客服务

梅彻勒的解释再清楚不过了，然而极少有公司试过按他的劝告去做，尽管他的公司已靠自身盈余积累了200亿美元。这很难说是为什么。一种答案可能是大多数企业已然身不由己地形成（或接受）了完全不同的经营体制，形成了不同的因果关系。我们大家会利用自己脑海中的模式，将有关的信息从噪声中分离出来，然后把信息组合成有用的形式。当这些模式换成会计模型时，经理们便一筹莫展了，无法把握那种支撑国家农场保险公司取得成功的诀窍，即不断学习和忠诚管理的经济学道理。他们可能听到了梅彻勒的话，但是未能领会他的精神实质

这种模式变换造成差别的一个上好的例子出现在1992-1993年间，当时安格鲁飓风造成了数额庞大的保险索赔。为了把灾害损失减少到最低限度，不少保险公司按照合同给佛罗里达州南部居民的索赔要求进行了理赔，但是为了避免将来进一步吃亏，它们纷纷拒绝保户续签合同。然而国家农场保险公司采取了与这些公司截然不同的态度。许多年来它已花了那么多的精力和经费来发展客户，并且维持与他们的关系，因而决无抛弃客户、前功尽弃的意思。按照该公司的观点，公司已在一大群高质量的顾客身上进行了投资，那么放弃客户在经济上显然是荒谬的。更为重要的是，从经营观念上讲，对客户背信弃义也是不可接受的。忠诚是双向的交通，也必须当作双向交流来看待。假如国家农场保险公司在关键时刻未能向客户表现出它的忠诚，那么它怎能期望客户和保险代理人继续相随左右呢？

安德鲁飓风掀掉了房屋建筑的屋顶，是因为保户未能把屋顶与房梁固定妥当。大风过后，国家农场保险公司向保户支付的赔款数额超过了保单所列，是为了把房屋修建得合乎标准。《华尔街日报》的一位记者问起该公司为什么愿意超额赔付时，国家农场公司当时的总顾问英格姆回答道，“因为我们今后还将为这些房屋提供保险，而我们不想让它们在今后再次受到损坏。”国家农场保险公司预料到今后许多年里它的客户都将与它续保，所以从长远来看，这种超额赔付的做法将会有利于保险双方

虽然有的人并不把国家农场保险公司的做法当回事，但是从战略和经济上来看，它这么做很有道理，而常规的管理思维往往看不到这一点。在国家农场公司低廉成本背后的动力，既非精打算盘也非公关，而是忠诚管理。这是一种自成体系的管理方式，在客户长期的投保期内，既可促使公司收入增长，还可确保支出降低