实时企业（RTE, Real-Time Enterprise） ，作为世界知名的IT咨询顾问公司，Gartner曾提出过许多人们耳熟能详的企业管理理念,如ERP、CRM、 ERPII等。在2002年末，经过大量不同背景、不同学科的分析员长期的调查研究，Gartner总结归纳出一个对企业管理必将产生深远影响的业务概念 RTE（实时企业）。Gartner将实时企业定义为：实时企业是一家通过使用最新信息来积极地消除其关键性业务流程中的管理与执行中的延迟从而展开竞争的企业。简而言之，RTE并不是一项技术，而是一种业务能力。

实时企业是四个字的关联词，并不是指一个企业，而是指运营企业的一个理念。

这个理念也可以说是一种企业文化，管理哲学。这个理念就是企业负责人和工作人员随时可以了解企业的竞争环境，企业的物流、信息流、资金流的进出情况，并根据以前的经验，作出正确而快速的反映。实时企业理念的核心就是要企业建立一套“企业神经系统”。 所谓RTE第一是提高信息能见度，第二是提高信息准确度，第三是提高信息及时度，第四是提高信息集成度。RTE可以让企业体验到信息快速流动的价值，这是对企业巨大的回报。信息的一路直下可以消除企业经营部门的“隔山卖牛”——因为贯穿企业的目标成本管理使他的报价有数据可依；可以改善僵硬、反应迟钝的产品生产线——因为从设计到管理，依据定额进行采购、生产和配置就行了。数字存在（“点击”）提供的是速度和便利，RTE使企业有能力以清晰和系统化的方式捕捉价值，当信息能见度提高了，信息的价值也就体现出来了，当企业信息积累到一定程度，建立自己的数据 仓库，通过数据挖掘就可以很好地辅助决策，最终提升企业运做的速度和准确性。依据“马太效应”，企业从此进入一种良性循环。

实时处理的需求

数字企业依据数字信息进行决策，只有在需要的时间（新颖性、及时性）以需要的形式（详尽性、呈现性）提供的所需内容（完整性、相关性、准确性）的信息才是具有时间价值的信息。

处理的需求。包含实时处理的速度，数据的净化、转换以及可测量性。在处理需求中，最主要的需求是对运行数据存取以及将其转换成有用信息的过程。当大量数 据传输占用网络服务资源时，就有剥夺企业重要的交易处理的风险，所以信息发布形式的选择是不可忽略的话题。对于数据还要保证它们的一致性和完整性，修正对 出现在不同数据库中不唯一的定义。

广泛联系的需求。指企业连通性，即实时和分时连接宽泛数据源的能力。实时分析要求从大量的潜在资源中综 合数据，其中包含了大量的异构数据库，它们的存在可能是因为企业在实现信息化的过程中支持由不同的软件供应商分别为其开发的ERP、CRM、PDM等系统。作为一个生态整体，能从尽可能多的资源中动态地存取数据，并确保信息的存取对分析来说是有效的。

动态元数据架构的需求。它是从企业的所有数据源中交换信息，并保持历史相关正确性的关键。综合是信息智能化的关键，而元数据管理又是成功综合的关键，它保证了动态数据和其它结构成分交换的兼容性，并使得 准确性最大化，保证系统整体内存的余留。动态的元数据结构会成为各种系统，如数据源，模块工具，分析工具，以及应用程序，甚至是系统发生改变和转换新用户 及权限时的关键。

有效管理的需求。实时企业应能管理各种实时分析结构成分，能自动进行系统的备份和维护。

实时操作的限制

实时操作暗示了在信息和行动之间的一种较紧的联系。当今企业正在事实上力图实现实时操作，以期跨越生意程序、功能领域、地理学和公司实体，使管理者们可 以获得有关买卖

活动的快速资讯和精确计量能力，来面对订单、提供制造需求给制造业、处理继续买卖活动，并提供对收入的洞察。但目前企业内外的交易和活动并未实现完全整合，例如售卖预测不可能与财政的报告或制造业的系统整合。于是数字化在企业中往往表现为单一层面的改良操作，在企业制定计划和形成策略的过程 中，管理者的经验往往是各个环节的粘合剂，指令的下达也就往往依赖特定人员的隐性知识。因此，实时操作受到了挑战，企业很多的努力和投资在运作中被无形消 散，一方面运用信息技术收集的大量数据静静地躺在机器中无人问津，另一方面决策支持信息严重匮乏。 实际上，决策需要的是从海量信息中挖掘 出来的少量有用信息，因此实现实时操作的关键就是具备进行数据挖掘的条件，条件涉及两方面：一是有数据，二是有工具。计算机软硬件的发展为企业收集、管理 数据提供了条件，企业可以根据自身需求建立数据仓库、数据集市，定期进行数据仓库的维护，不同层次的管理人员（如信息使用者和信息探索者）可以根据权限进 行数据分类、汇总、挖掘使用，从而获得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的环境，如何才能实现信息的源点采集和历史数据的定期转储，如何才能保证企业 员工参与到企业的数字化运作中是企业实现RET过程中必须解决的问题。

RTE的实践早已开始。比如，早在20世纪70年代日本就已经提出了JIT(Justintime)的概念，即是一个实时生产制造的概念，它协助企业将压到最低，速度提到最快，质量提升到最高，与RTE有异曲同工之妙，所不同的是当时JIT并没有互联网等IT的实现 技术。而.Com经济泡沫破灭以后，互联网并没有消亡，甚至没有放缓发展的步伐，它已经被企业内化了，互联网的内化也在协助企业消除关键流程中的延迟。

大多数企业在获取关键性信息时还存在相当明显的滞后。

因为使用的信息不是实时的，给企业带来的不利之处：错误的再订购与交付决策；把生意丢给了更灵活的竞争对手；把商品交给破产后无力支付的客户；失去与供应商及客户进行谈判的能力；达不到最佳生产与分销进度；一旦有实时信息的时候不得不重新调整工作。

一般来说，RTE（实时企业）的优势将表现在：更有效地利用工厂与设备；库存更低；现金需求量更低；人员需求量更少；对外部环境的变化有更深入的认识，因此响应速度更快。

错误、数据获取缓慢以及那些导致成本增加的不当假设会对所有的流程产生影响。然而，一旦外部流程稍有差错，肯定会造成损失。给供应商和顾客提供过时的库存、 价格和送货日程方面的信息，即使不说危险，至少也是效率非常低下的。要简化这些外部流程，就需要去除其中重复的数据获取与输入环节，并且不管企业的界限如 何，信息流动要贯穿整个价值链。

实时创造价值

许多实时流程都已证明它们的商业价值，例如：之所以能够在线出售机票，就是因为能够获得定票情况的实时信息；银行允许提取现金，就是因为他们知道账户的实时状态；接受第二天就要交付的订单，就是因为在下订单的就能够知道仓库中有货可送；对红绿灯变换的自动调整，能够改进交通状况；在线股票交易使用的是类实时数据。

那么，额外的业务价值从何而来？人们可以看看下面这样一个假定的企业：收入：10亿美元/年（11.4万美元/小时，1900美元/分钟），投入成本：5亿美元/年（5.7万美元/小时，950美元/分钟），开支：4.5亿美元/年（5.1万美元/小时，855美元/分钟），利润：5千万美元/年（6千美元/小时，95美元/分钟）

针对时间的变革，能使这家企业的收入能得到如下改善：提前一天收到付款，这将带来270万美元的额外现金、或平均每年16.4万美元的利息收入。减少0.1%的坏帐率—相当于每年100万美元的价值。通过提高对客户服务请求的响应，可以把销售量提高2%—相当于每年500万美元的价值（假定毛利率为25%）。

供应商能够得到更好的管理，初期投入成本能得到如下改进：把货物的运输/储存周期缩短五天，这将形成680万美元的额外现金或40万美元的年均利息收入；把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本减少相当于总购买成本1%—每年500万美元的价值；通过消除返工与时间的浪费，能够减少5%的内部开支—每年2250万美元的价值。

成功地完成这些行动的话，每年就能增加3400万美元的利润—从每年5000万美元到每年8400万美元不等。此外，还有一些额外的回报：对供应链的 更好了解增强了收入预测的可信度；用于市场分析的信息更加精准；增加了股东的回报和他们的投资信心。如果竞争对手抢先进行这方面的变革，这家企业在供应商 集成、客户满意度、利润与市场评价方面就会处于明显的劣势。

所有这些行为都使用技术来提供速度与精确性，单个地看，它们都仅仅是一些不错的商业行为；一旦综合起来，它们就能促成实时企业的实现。

RTE并不是一个静态目标，也不是一个按期完成的项目，而是一个过程。因此，向实时企业的迈进是现在就可以着手进行的。

1.确定五到七个从供应商到客户的主要流程；

2.核算每个流程的总体成本；

3.确定流经每个流程所要花费的时间；

4.对显著提高该流程的速度的潜力进行评估；

5. 根据机会价值与实施能力确定这些流程的优先次序。

要想成为一家实时企业，是不可能一夜之间就能达到的，并且它也并非对所有流程都合适。头脑清醒的领导要与多方面进行谈判，从而找到大家共同的目标与解决方案。

成为实时企业能带来真正的价值。消除内部与外部流程中的滞后并不容易，但还是可以做得到的。

每家企业都需要明白，成为一家实时企业是需要花一定的时间的。战略规划的重点必须放在根据时间的紧要程度确定最关键的内部与外部流程上，并且制定行为的优先级别。

实时企业代表了一个企业的整体素质的提高，因此，应从内到外，从软到硬，都具备良好的环境，建立实时企业应把握以下策略：

实时企业的基础是管理

联想是国内管理数字化最成功的企业，戴尔是国外管理数字化

最成功的企业。按联想人自己的话说“管理基础是联想的核心竞争力”。 体制保证推进管理数字化工作。建立实时企业，是“一把手工程”，必须要求高层管理人员的支持和参与，只有在领导层的认同下，企业实时化工作才能推进下去，另一方面，高层领导人员了解本企业的特点，知道企业管理存在的问题，清楚企业需要什么样的数字化软件。

业务流程重组BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等 方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。企业中的组织为流程而设定，而不是流程为组织而定，只有站在企业的高度，对价值链的各个环节进行有效的管理，才能使企业 能以最快的速度满足顾客不断变化的需要。

统一规划、分步实施。实现RTE是一个长期艰巨的工程，有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需 要和战略发展，做好总体规划，但在实施的过程中，可以根据企业的实际情况，搞多期工程，进行分步实施。RTE一般要经过建立内部网、联入互联网和全面实现 企业电子化运作三个阶段；而每一阶段又可分为不同的子阶段。

硬件基础设施的建设

既要建立企业内联网、外联网，还要与因特网联接。网络建 设需要有全天候实时在线的安全稳定的网络保障，三层结构（客户服务端、中间层服务和数据库服务）技术是解决该问题的关键，国外一些大的应用系统解决方案供 应商早就采用了该项技术并取得了成功，如SAP的R/3系统；在中国，一些大型的实时联机系统中也采用了这项技术，如股票交易系统、银行实时支付系统等。

信息资源的规划

按照诺兰模型曲线，有数据集成才有应用集成，所以即使企业实现数字化的进程是分步实施的，也应该首先统一规划数据环境，如建立主题数据库。企业管理数字化的成败依赖于高档次数据环境的建设。

企业管理的数字化

即构筑内部信息平台，实现企业内部信息的共享，使得企业在经营过程中的信息能够及时、准确的在企业各个部门之间流通。

电子商务的应用

即构筑外部信息平台，主要内容为企业的网站建设和推广、网上营销、网上信息发布和收集等等。如果说管理数字化是完善企业的内部管理。电 子商务则是完善企业与外部世界沟通的平台。开拓电子商务交易业务，可以形成企业经营发展的新增长点，为企业实时提供和获取商业信息，提供客户信息反馈和客 户跟踪服务，保持与客户的互动交流与接触，开展商业监视与反监视，建立因特网站点，重塑企业形象。

数字人才的管理

企业可以培养专门人才 来保证数字化进程的稳定性，它包括IT专业技术人员、应用人员和数字化管理人员。人才的培养分层次有计划地进行，一方面要通过企业数字化建设过程的磨练和 应用培训，培养一支信息技术应用人才队伍；另一方面要为高水平IT人才的引进、培养，在管理、机制和政策方面创造条件；第三方面，有条件的企业应该设立专 职的信息技术总管CIO，他受企业第一把手委托全权管理RTE建设，参与全局性的信息资源管理与决策，对建设方案、资金投入、工程实施、网络管理、人员调 配等方面的决策有拍板权，使得企业数字化应用水平不断提高。

实时企业的目标很简单：给予企业用户他们所需的数据，使企业能够收益最大化并 消除供应链的延迟，更好地控制生产。一旦实现RTE，企业将可以迎接在实时状态下分析高数据流的挑战，并将从中受益，实现更有效的决策、更理想的运作，以 及获取比缺少信息的竞争对手更大的成功。所以，企业应把握机会实现RTE而无论有多大困难，因为机不可失，时不再来。

RTE成为众多企业追求的目标，也必然会成为企业管理的一种发展趋势。RTE不可能脱离现有的管理基础，走向“实时企业”也没有什么捷径可以去走，它 是企业管理的全方位提高和升级的过程，在其中管理控制成为实现“实时企业”的关键环节。

管理控制的基本过程

管理控制主要有三个步骤，建立标准、用标准评定成绩和对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，只有这三个步骤的延迟时间都大大缩短，“实时企业”才能实现。

1、建立标准。由于计划是进行控制的依据，控制过程的第一步就是要制定计划。由于计划的详细程度和复杂程度不一样，还需要制订一些比较具体的标准，这 些标准应该是可以考核的，它是从整个计划工作的方案中挑选出来的对工作成绩进行评判的关键点。标准可以实物来表示，如：产品数量、服务提供量、工时、速 度；也可以是用金额来表示，如产品数量、成本、资本支出或利润等；还有许多是定性形式的标准。

2、评定成绩。应该使评定成绩建立在“向前看”的基础上，这样在偏差还没有出现之前就能发现这一偏差，并采取适当的措施预防其出现。机敏的、洞察力强 的主管人员，常常能够预见到可能出现的偏差。对于大量生产的产品，可以比较容易地确定它的工时，评定工作计划的执行情况也比较简单；但如果这个产品是由客 户订做的，对于工作成绩的评定就相对比较困难。如果工作的技术程度比较低，对于工作成绩的评定也相对比较困难。

3、纠正偏差。在标准能够反映实际情况和可以用来评定成绩的情况下，就可以比较迅速地纠正工作中负偏差，对于正偏差要对其准确性和恰当性进行检查。企 业可以采用重新制订计划和修改目标的方法来纠正偏差，也可以采用组织手段来纠正偏差，也可以通过改进指导和领导工作来纠正偏差。

实现事件驱动

根据Gartner对事件的定义，一项业务事件是企业情况中的一项富有意义的变化，认为“实时企业”是“事件驱动型”的企业。业务事件是业务流程中的 一个部分，那些具有被构建成“事件驱动型”的流程的企业就与那些具有“在企业内部被驱动”的流程的企业的工作方式是不一样。

事件驱动型系统都具有反应性-即它们对“机体”外部生成的刺激产生反应。业务事件是在企业外部或工作组或个人外部生成的，这些人员感觉到了这项事件然 后再对其作出响应。例如，在业务方面，事件驱动型可以意味着按订单建造而不是按预先确定的计划建造产品。

实现事件驱动对管理控制的三个步骤提出了更高的要求，过去认为比较困难的事情，在现在就需要做到和做好，反而使解决这些困难变得容易许多。事件驱动型 企业所做的预测更少但它们准备的应急计划更多，根据这些应急计划还需要确定一些具体的标准，它们还试图保持足够的灵活性以便使其业务流程动态地适应已知的 市场状况而不是简单地针对这种状况进行优化。

对于RTE成绩的评定，可以一次需求的提出到回应的提供所消耗的时间作为评测单位，可以分、以秒来衡量和评测，把这个时间作为评定成绩的一个标准，结 合其他标准执行情况的评定，有利于管理控制和发现问题，使管理更加灵活，管理控制更加易于实施。RTE理论对于推动管理控制理论向前发展，起到了一定的作 用。

举例来说，闹钟铃声可以使一个人从清晨的睡梦中醒来，而这个闹钟铃声就是一项外部事件，它导致了一人对闹铃的响应，但后来的诸如穿衣及吃早餐之类的行为就是按以往的经验以及预先确定的计划在内部进行推动了。因此，一个RTE的行为与人生一样，它是事件驱动型行为与内部驱动型行为的一项混合结果。

全面利用信息系统

在企业管理向事件驱动型转变的情况下，全面应用信息技术是实现RTE的有效手段，现有的IT技术已经能够为走向RTE的企业提供比较有效的工具，是否能够产生好的效果，关键在于是否能够在合理的IT架构上，在管理控制的各个环节推进信息技术的应用，全面实现系统和业务集成，实现协同商务和集中管理，做到数据的共享和透明，与外部相关单位（供应链单位、金融机构）建立网络联系。如下现有系统需要充分利用：

“ERP/SCM系统”将完成财务、供应链、生产管理的统一管理，“CRM”系统将完成客户资源的挖掘，“EAM系统”将完成企业大型设备等资产的管理，“人力资源管理系统”将完成人力资源的评价和考核工作，“项目管理系统”将完成工程项目、研发项目及其他项目的管理，“BI系统”将完成现有数据的深 入利用，“OA系统”将完成各类办公文件档案的管理，“E-MAIL系统”完成内外部一般信息的通讯联络，“竞争情报系统”将完成竞争对手情报的分析利 用，“PDM系统”完成产品数据的管理，“对外网站”将完成对外信息发布和定单接收等工作，“其他专项系统”用于特定的专门任务。

实施RTE（实时企业）可不是一次简单练习，赌本和风险都非常大。明智的企业都意识到，缩减端到端的时间周期带来的变革比开始新一轮成本削减要明显。他们也同样意识到，互联网技术使大幅缩减流程时间成为可能。但是，如果业务部门和IS（Information System）部门的措施不当，针对时间的变革往往会失败。

在RTE举措中，要遵循六项规则，其中前三项是针对业务部门的，可以帮助公司领导从RTE工作的一开始，就把重点放在关键问题上。这三项规则的重点很 清楚，即确保有一个明确的目标，并且所有那些介入变革流程的人员都知道它是什么。后三项规则是针对IS部门的，确保IS机构能够对业务部门主导的RTE行为作出快速响应。

简化思路 选择关键流程环

试图采取太多的并行业务变革会导致混乱、冲突以及进展缓慢，甚至根本就没有真正进展。从RTE的角度思考，企业的关键业务构成了若干流程环，这些流程 环涉及企业的领导、管理和运营层。RTE的变革规则可用于企业的任何主要流程环，甚至延伸到供应商与客户流程当中。然而，RTE方法不能同时用于所有的主要流程中。

因此，应在企业范围内确定高度简化的端到端的流程，以便选择首先解决的领域。如果一家大型企业里有10个（甚至是15个）流程环，那么人们建议在 RTE计划的头两年中考虑两到三个，这些领域应该满足如下条件：对企业的独特业务战略真正关系重大；是使用网络技术变革时间所不可缺少的；相对而言未受近期变革计划影响的。

加快一些流程 稳定其它

同时变革所有流程又没有意外风险是不可能的，因此，企业领导层必须确定想大幅度变革的流程，以及为了保持企业稳定而不加改变的领域。例如，如果要缩短 从订单到现金周期，企业可以采取24×7（7天×24小时）直销方式改变收费计时与交付机制，但在第一轮变革期间维持定价模式不变。

RTE行动的目标必须是简化选定的流程，而不是逐步地改进它们。“实时”提醒涉入到流程变革中的每个人，要寻求的是猛烈的变革。只有激烈的变革，才会 产生出有足够创造性的思想，来抵消企业内部试图维持原状的阻力。因此，主管人员一开始就应该明白，激进的、端到端流程压缩才是目标。

设定目标 全员宣传

RTE方法的一项重要特点在于，时间是简单易懂、广泛使用、可测量并且低成本测量的指标。正因为好理解，才可以设定高难度的目标。最开始，企业领导层应该广泛传达具体、量化的的目标。例如：

营销总监：“现在，人们设计和推出一款新产品平均需要20个月的时间。2004年11月以前，人们要把时间减少到10个月。”

财务总监：“本公司有一项清晰的、通过收购实现增长的长期战略。然而，通过会计方法和人事管理消化一个收购的公司要花几乎一年的时间。2003年底以前，人们将把这一时间缩减到3个月。”

设定具体的、看得见的、简单明了、公开的目标表明了变革的意图。必要的话，流程的时间周期可以很容易地度量并单独验证，比如通过审计师来进行。以此作 为高级管理层的绩效考核标准就能把这些目标兜售给管理团队，而这也可以作为衡量有关项目和事件进展的指标。

画出周期图 评估成本

十年以前，对许多后端流程进行批处理比较明智，因为实时网上交易或随时处理的成本及复杂性大大超过这么做的好处。因此，目前的企业体系架构存在各种时滞。有些应用系统，通常是生产或销售系统几秒钟就可以做出响应，其它应用则可能要按分钟、小时、天、周、月，甚至季度为周期进行批处理。

IS设计者应该以响应周期为指标，画出一幅整个企业范围的主要流程指示图。这样就可以顺藤摸瓜沿业务活动端到端的路径，找到其中进展缓慢的地方以及支持该流程的系统。

单有示意图还不够。当业务经理考虑如何根本改变流程的周期时，他们必须对各备选方案进行快速成本评估。因此，在设计完周期图的时候，它们还要算出提升 响应速度对成本的影响。例如，把交易数据发送从一个月升级到一周的成本是多少？如果是一天呢？能否做到实时响应以确保客户的账单能够几分钟就更新一次？业 务规划人员可以针对不同级别的升级进行一次总的规划成本评估。

组织人力 调整技能

随着RTE工作的进展，针对已有业务流程及其支撑系统的变革将需要大量的集成工作。相反，了解和实施外部服务提供商新的、打包的应用系统的需求将会减 少。必须添加并扩展核心基础设施成分，尤其中间件与消息件，并且必须获得这些领域的最新技能。不管该系统的开发与操作工作是在内部还是在外部完成的，转变 的侧重点都会一样。

需要的技术人员将包括那些能够跨越新、旧技术的系统集成人员，也包括企业内部和产业价值链中的业务人员。这意味着对新的Java程序员的需要将会减少，而对具有10～15年企业IT工作经验的老手的需求更多。

把以前投入不足的管理流程在线化能获得巨大价值，因为对信息的直接访问缩短了处理周期。然而，这项工作可不只是对旧系统加一副Web浏览器面孔。由于 基本业务流程被简化与加速，交互对话、数据模型、接入权利、目录与系统支持方法也必须进行相应改变。在节省成本与缩小规模的时候，确保企业不要解雇老的、 有经验的员工，因为不久就会发现这些员工对特定行业系统与流程的知识会很重要。

快速、灵活响应变革

业务流程对IS部门的要求，就是通过分离和重塑端到端的业务流程来支持模块化，尤其是那些横跨多个部门和业务单位的流程更是如此。对流程的简化与加速 最可能应用于与合作伙伴与供应商相关的流程。因此，基础架构必须能承受对应用系统的反复改变，而且执行这些变化必须快速而低成本。

如果基础架构的结构性连接依赖于特定的业务模式或流程，这种基础结构是很脆弱的，最好选择组件化架构，其中的组件可以在多种情况下使用和再利用。

想想看，银行在过去五年经历了怎样的变化：Web访问帐户；24x7系统的出现；移动设备访问帐户；几秒钟更新帐户等。这样的变化会持续，而且会越来 越快。IS机构应努力建设“企业神经系统”式的架构，并且考虑该系统如何与更广泛的多企业技术网格进行交互。这种网格观点是产业价值链或价值网观念在IT上的反映。当流程变化涉及到外包以及从合作伙伴那里资源时，这种观点就更为重要了。

有关RTE的流程变革要求：把企业架构移植到互联网基础上；发展Web服务能力与面向服务的基础结构；使用应用系统集成中间件。 企业应运用这六项关键规则，借助网络时代的技术启动RTE变革。忽略这六项规则中的任何一项，都很可能使RTE行动成为又一次失败的IT“跟风”。

Gartner所做的调查表明，企业如果正确应用RTE，将使自己的收入增加15%20%左右。而且更多的企业越来越面临这样的困境，“无法预见”的问题，阻碍企业做出并执行准确的决策。

而Gartner对RTE的内涵，可以使人们清晰地认识到，下述目标变得刻不容缓：联合商务和IT的管理者，在时间为基础的条件下改变成本、服务和透明度，以增加竞争力。

而如果这些目标再具体到企业战略性利益层面上，人们可以看到，面对着企业自身和其客户的需求，RTE的市场机会就在眼前，而且这种市场机会则是由一个个实实在在的产品需求所提供的。

对企业而言，RTE减少了企业的浪费和低效率工作，形成有竞争力的客户管理、更好的决策制定、更透明的管理决策制度。在企业内部，ERP、BI、 DRP、BMP等实现集中管理和协同商务的产品模块正在受到追捧，而且这个产品阵营正在不断扩充。

而一般而言，任何一个企业的客户都希望你所给予的响应速度越快越好。容易联络、快速了解、迅速将注意力聚焦到需要的资源上，如此等等都是客户对企业的 需求，而CRM则可以对客户的这些需求进行及时的发现和响应，并通过传真、Email、电话等多种渠道组成的个人化交互系统实现。对于企业的客户而言，这 种实时能力无疑提升了客户的忠诚度。而CRM同样是实现RTE的一个重要组成部分。

自.Com经济泡沫破灭后，凭借一个概念即能催熟一个市场的情景早已不在。从企业及其客户的战略利益考虑，在企业管理软件领域，RTE的市场机会并不单纯是由RTE这个概念所赋予的，而是由企业客户对自身运营能力提高的需求以及体现RTE的软件产品所赋予的。

“实时企业”（RTE）并非只是一句口号，它会给企业带来许多好处。进入新的世纪以来，市场竞争日益激烈，谁能够快速地响应客户和市场的需求，并以此事件来驱动企业的各项业务，谁就会立于不败之地。

一些世界知名企业已经开始着手实时企业的建设。例如，现在Intel将制造和销售重新整理为只要两天时间；JETBLUE通过网络和虚拟电话中心控制销售，从预订到资金到位仅为几分钟；GM大量削减新产品开发周期，从4年降低为少于 18个月；ZARA，一个欧洲的服装零售商，服装从设计理念到成品摆上衣架仅需要10天；Marks & Spencer可以在信用卡欺诈行为发生的当时检测并发现；在2002年一年当中， DELL就通过RTE的重新设计挤出超过10亿美元。

GE的首席信息官GARY REINER认为，沿着实时企业的道路走下去，GE和其它企业能够在不面临更大更隐蔽成本风险的情况下变得更加矫健灵活，因为到目前为止GE的试验毫无疑 问地为公司削减成本带来了莫大的好处，甚至在这一举动初步到位的时候就起到了立竿见影的效果。例如，GE估计其实时企业改革去年就为公司节约了大约16亿美元。

总结起来，推进“实时企业”可以给企业带来如下好处：

1、让企业业务流程更通畅更合理。实时企业焦点是商务，聚焦于技术。能够最快的发现消费者和市场需求的改变。从而帮助企业修订原有计划，更好地适应消费者和市 场需求的快速变化，使企业从开发产品到销售的时间得以缩短，从而提高企业的市场竞争能力，使企业处于主动状态。

2、提高管理决策的速度和灵活度。表现在以协作能力为基础的结构下建立一个正式的、标准的企业体系结构，没有边界、没有死角。让员工尽量少的介入。尽量避免不 匹配和重新运做。只向客户、员工和管理者“推送”而不是“拉伸”关键信息，让他们更快作出决策。

3、减少管理控制的延迟获得更大的竞争力。事实上只要对企业信息中的5%实现实时监控，就足以对商务运作效率和风险管理形成50%的提升。由此可见，众多的企 业管理者已经意识到实时企业可以帮助对变化作出快速的反应，减少循环周期，提升风险管理。这样一来，在采取行动之前，就不再等待到季末、月末或周末才能得 到的结果，现在就可以立即做出连续性的反应。

4、灵活地处理意外事件的发生。企业现有的信息资源已经足以避免企业发生非天灾外的灾难（如库存短缺、需求错误、入不敷出等），但事实是灾难还在不断发生，也 就是说警告信息虽然存在和流通，但警报却没有响起。其原因是这些信息不能传送到正确的、能够作出决定的人员手中。RTE能够获取并传送到相关人员手中，重 要的是还可以监控这些信息的处理。对于关键流程，你必须做这个工作，如果你不做，意外就会经常出现。

5、留住现有客户、带来新的客户。没有客户会抱怨服务反应速度太快。如果能够节省客户一点时间，就代表着给客户带来价值。如果能够提供比竞争对手更加方便的服务，客户资源会流到你那里去。

综上所述，实现“实时企业”将使企业的管理控制系统更加灵活有效，可以比较轻松地解决原来认为比较困难的问题，使企业管理控制系统焕发新的活力。