《大客户管理》是2007年人民邮电出版社出版的图书。

大客户，也称重点客户、关键客户、KA（key Account），是市场上卖方认为具有战略意义的客户，经常被挑选出来并给与特别关注。

通过持续的为客户量身定做产品或服务，满足客户的特定需求，从而培养出忠诚的大客户。

一般大客户管理的目的可以概括为以下两点： ·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；

大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。

通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：

·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；

·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；

·形成规模经营，取得成本上的优势；

·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；

·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。

同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。

在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。

大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：

·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；

·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；

·统一客户服务界面，提高服务质量；·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；

·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；

·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；

·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；

·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。

有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：

·实现大客户管理，深入了解客户

了解客户的经营；了解客户市场和他们的客户；

了解客户所在行业的运作流程；

了解公司产品/解决方案对客户业务的价值；

·实现大客户管理，深入了解竞争者；

了解竞争者的经营；

了解竞争者的产品/解决方案；

了解竞争者的市场区隔；

了解竞争者的竞争地位；

竞争者的竞争优势在哪里。

·实现大客户管理，达成有效分析

在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；

通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。

·实现大客户管理，确定优先排序

根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；

根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配；

·实现大客户管理，明确主攻方向知道自己要把客户引向何处；

制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。

·实现大客户管理，采取积极主动

寻找和能够看到别人所看不到的机会；

要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。

·实现大客户管理，科学地制定计划

明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；

制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。

·实现大客户管理，完善团队建设

在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；

这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。

·实现大客户管理，有效协调沟通

确保由合适的人、在合适的时间采取行动；

保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。

·实现大客户管理，能够调动一切可能因素

调动客户积级性；

调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。·实现大客户管理，帮助客户解决问题；

解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；

在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。

·实现大客户管理，关注客户动态

保持对客户关系状况的了解；

不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。

·实现大客户管理，准确衡量评估

评估企业对客户所作投资的回报；

满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。

大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。

只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。

大客户管理战略的制定过程包括：

·公司经营定位，业务使命陈述；

·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；

·内部环境分析。通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；

·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；

·企业战略制定。包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？

·大客户管理战略的制定。根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？

·确定大客户管理战略。确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。

文化

在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争第二个层次的竞争是质量的竞争，第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。 对于企业来说，加深文化内涵，进行文化竞争，有这样几个方面需要加强：

①CI的导入，形成统一的标志，统一的装修、统一的品牌、统一的服装、统一的企业精神和理念；

②服务，即企业的服务个性，这种服务个性很难用语言表述，但是客户能很明显地感觉到，比如说到一个旅行社门市，可以感觉到这个门市很热情，然后到另一个门市，感觉到除了热情之外还很文雅，和员工交谈也有这种感觉，这种热情加文雅就是一种文化，如果是单一的热情甚是热情过度，恨不得拽着客人不让走，这种热情就叫没有文化。

③在企业经营里加深文化的内涵，比如说同样是一条路线，文化内涵比其他人的深一些。因为这个问题是存在的，而且是一个趋势，是我们共同面临的课题。

品牌

品牌化经营第一就是企业品牌的形成问题，有相当一部分企业已经开始注重，这也是一个趋势，使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样在市场上才能立起来。 企业有一个大的品牌或推行若干品牌，每个品牌下都包含很多产品，这也是将来发展的一个趋势，但不是什么新鲜的。国际上很多旅行社都在开始做，比如日本的交通公社有一个产品品牌叫“看世界”，这里包含了上百条甚至几百条路线，但都在这个品牌之下。比如还有的旅行社有几类品牌，有一个“观光”品牌，这是观光产品，有一个“假日”品牌，这是度假产品，还有一个“探险”品牌，这是特种旅游的产品，形成三个大的品牌，每个品牌下都可以包容很多具体的产品，这还要看市场的发展，但大品牌多产品的这种趋势是可以看得到的。

1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源

20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。

2、使成功的大客户产生最大辐射效应

从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。

3、通过发展大客户提高市场占有率

大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。

4、促使大客户需求成为企业创新的推动力

传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。

在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。

5、使大客户成为公司的重要资产

大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。

企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。

6、实现与大客户的双赢

在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。

而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

经销商决定对重点客户进行重点的资源投入时，首先要了解这些客户在哪里及他们的实际情况如何，因此相伴而来的是对客户的梳理工作。从更广泛的意义出发，我们可以这样界定大客户：

第一，在销售中，占据大的销售份额的分销商或零售商；

第二，具有良好的财务信誉；

第三，具有较好的经营理念。

这些客户就是需要重点关注的对象，也是需要集中80%精力关注的那20%的群体。

大客户是企业、特别是中小企业维持生存和发展的命脉。“得大客户者，得天下”，已是不少老板的共识。在当今激烈竞争的前提下，企业首要的工作是做好大客户管理，防止大客户叛离、稳固大客户、降低大客户跳槽率。

调查

企业可以通过定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为：高度满意；一般满意；无意见；有些不满意；极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进。

分析

经理可从跳槽客户身上获得大量信息来改进营销工作，然而，由于文化和心理因素等多方面的原因，许多经理人不愿深入了解客户跳槽的真正原因，也无法真正找出营销工作的失误所在。

通过失误分析，经理人可有效地改进企业的营销管理工作。举例来说，民航、飞机制造商、民航总局在飞机失事时会不惜一切代价寻找飞机上的黑匣子，目的是要找出空难发生的真正原因，并采取改进措施，从而保证后续的飞行安全，这也是航空公司在复杂、危险的运营环境中极少发生重大事故的主要原因。那么，我们的黑匣子在哪里呢？

一致

英国有句格言说得好：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，经理人要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。

不同客户的需求是各有差异的，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化服务，让大客户离不开你。分析大客户是界定服务模式的前提。

一般而言，对大客户的分析梳理指标主要有三个：

1．指标内容。销售额和销售质量。销售额是一个硬指标，但不能忽视这种销售额是怎样完成的。如果客户主要通过窜货压价完成，则销售质量不佳。

2．实力指标。实力应包含资金实力和资源实力，包括社会关系、运输储运、人才队伍资源等。

3．能力指标。主要指其经营管理水平、运作思路和方法。

仅仅针对一个重点的零售终端，分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群等进行细化分析。

通过对大客户的梳理，我们可以知道占据销售额80%以上的大客户基本状况是怎样的，有的大客户需要在经营理念上对其进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定针对性应对措施。

早期的大客户服务往往会被认为是销售人员的事情，和经销商内部的其他部门无关，然而，大客户的管理需要团队的参与和团队管理。

从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户管理的核心所在。因此，在经销商内部组建大客户服务团队是大客户服务的基础。

经销商为了有效管理大客户，有必要使大客户管理从单一的沟通发展到合作伙伴型关系，甚至到镶嵌式伙伴关系。在整个发展过程中，组建大客户团队，对每个团队成员界定责权利将是大客户管理的核心所在。通过组建大客户服务团队，依据合作模式模型对其进行管理，大客户管理才真正开始了。

在掌握了大客户的特征之后，经销商就可以有针对性地展开营销服务工作。只有经历了各种有特色、有针对性服务的体验，经销商与大客户的关系才能变得“历久弥新，愈发醇厚”。

对于经销商而言，大客户管理的实施计划主要涉及如下几方面：

1．界定大客户工作内容。什么是第一位的，根据大客户的需求列出工作内容和工作量。

2．界定内部团队的分工和职责划分。怎么干是实施的关键环节，干到什么程度是获得成功的最重要的环节。

3．计划的制订。对于工作内容进行任务的分解，安排执行的日期和效果评测。

识别大客户是大客户管理中的关键一环

1．确定研究目标：通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对大客户服务进行跟踪，及时改进服务，保持大客户的忠诚。所需收集的信息主要有：”客户最近一次消费(Recency)“、”消费频率 (Frequency)“、”消费金额(Monetary)“。

2．发展信息来源：企业应建立多渠道的、便于客户与企业沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、企业的Web站点、客户座谈会等。

3．客户信息收集：通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息；如果客户是企业则需了解该企业经营战略、生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等企业基本信息；”客户的消费频率“、”消费金额“、”最近一次消费时间“、”消费品种“、”客户的还价能力“、”关注重点“、”购买习惯“等客户的购买历史信息；客户对实体产品的功能、品种、规格、价格等方面要求的需求信息，对服务产品多样性、及时性、便和性等方面要求的需求信息；客户对企业的产品或服务不满的投诉信息。

4．客户信息分析：对“消费金额”的分析让企业了解每个客户在周期内投入本企业产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。“消费频率”，即在限定期内的购买次数。最常购买的客户是满意度最高、忠诚度最高的客户。将消费频率与消费金额结合起来分析，可以计算出客户为企业所投入的花费，为企业创造的利润；将”消费频率“与”最近一次消费“结合起来分析，可以找出流失的客户。通过对“最近一次消费”的分析，企业可以了解客户最后一次交易的时间距离现在有多久。最后一次消费是维系客户的一个重要指标，企业要以定期检查这一信息来跟踪客户的忠诚度，并及时调整服务从而与大客户保持长期的良性的接触。

企业的经营是动态的。企业与客户之间的关系也是动态的。因此在实施大客户管理时应意识到，识别大客户是一个动态的连续的过程。一方面现有的大客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。企业应对大客户的动向做出及时反应，既避免现有大客户的流失，又及时对新出现的大客户采取积极的行动。

实施大客户管理是一项系统工程，涉及到企业经营理念、经营战略的转变，关系到企业的各个部门、企业流程的各个环节，要求企业建立起能及时进行信息交互与信息处理的技术手段，因此，企业应系统地制订一个大客户管理的解决方案。

1．经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。随着环境变化，企业经营战略也应有一个不断革新的过程。企业采取以客户为中心的经营战略是市场发展的需要。它确定了企业通过与客户建立长期稳定的双赢关系，走上一条既满足客户需求又使企业更具竞争力的发展道路。在这一经营战略下，企业与客户结成利益共同体，企业结构调整和资源分配都是以满足客户需要为目标，企业在价值观、信念和行为准则上也应形成一种以客户为中心的服务意识，并把它列为企业文化的一部分，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。经营战略的制定是企业高层管理者为企业发展而进行的总体性谋划，因此高层管理者首先应树立这一经营理念。

2．组织变革是战略变革的保障。企业应建立起以客户为中心的更为灵活的组织结构体系，将组织资源投入到最能满足客户需要的方面，并在考核制度、薪酬制度，激励制度方面贯彻以客户为中心的思想。生产制造部门要把好质量关。人力资源部门要培养高素质的员工完成高水平的服务。销售部门、财务部门、运输部门都应以客户为中心组织。企业对大客户的管理缺乏系统性和规范性。建立一个大客户管理部，并赋予其一定的考核权、调度权将有助于改善大客户管理的混乱状况。

3．传统的企业流程建立在分工基础上，把企业分为若干部门，这使得信息集成难以实现，造成客户服务的低效率。企业应从流程角度分析公司的营销、销售、服务现状，同时对大客户的运作方法进行分析，站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因。以客户需求作为流程的中心，重新整合企业流程和业务操作方法，使组织中各部门的行动保持一致性，研发部门、生产制造部门、销售部门以及运输部门、财务部门、人力资源部门都彼此协调行动，积极投入到为大客户提供最满意的服务中去，从而提高客户服务的效率。

4．基于信息时代的大客户管理利用了信息时代提供的先进工具。

①硬件上，包括计算机、通信设施及网络基础设施。作为计算机与通信技术、互联网集成的呼叫中心，受到特别关注。它由自动语音应答、人工座席、 CTI和Internet构成，客户可以自由选择电话、E-mail、Web等方式得到企业服务。企业应根据自身条件及业务发展需要选择呼叫中心的集成程度；

②软件上，ERP(企业资源管理系统)、SCM(供应链管理系统)、CRM(客户关系管理系统)为做好大客户服务提供了较为成熟的应用软件，但企业所属行业不同，规模不同，财力、物力，人力、管理水平不同，选择的支持客户服务的软件会有很大的差异，企业不能为了跟随潮流而背上软件的包袱；

③在技术上，可分为信息技术、数据资源管理技术、统计技术。信息技术包括Internet、电子商务、多媒体技术等，数据资源管理技术包括数据仓库、数据挖掘等，统计技术包括回归分析、马尔可夫模型等。先进的设施和技术为实施大客户管理提供了辅助手段，但对于企业来说，最核心的还是建立起以客户为中心的经营理念，不能为了使用技术而使用技术。

本书致力于帮助大客户战略专家和大客户经理树立和培养科学的观点。大客户管理的范围不断扩大，日趋复杂。为了成功实施大客户管理，迫切需要开发可信的分析工具和业绩评估手段，用来支持战略性的营销决策。大客户管理中战略和战术层面的专业技巧日新月异，本书说明了如何实施大客户管理，描述了适合各种类型和各种规模企业应用的最好方法。

相信本书的大多数读者已有一些大客户管理的经验，有的经验还非常丰富，不仅有管理大客户的经验，还有管理负责大客户的员工的经验，因此，回答下面调查问卷将会极其容易，无需花费什么时间。

大客户管理信息采集

如何才能够采集到最完整、真实有效的客户信息？这个问题一向是在实施客户关系管理项目过程中所遇到的最大的难点之一。它不仅是技术或是系统问题，也更和业务流程设计相关的问题。客户信息的收集与共享看起来是如此的容易，以至于有些人会觉得即使是用Excel等办公软件都可以实现。但事实远非如此，

一方面，说到大客户管理，则必然会有大量数据的录入，目前2013计算机智能技术还没有发展到会自动获取所有相关数据的程度，所以客户信息还是需要由相关的操作人员来录入。在和客户联系的过程中，有时有的相关人员为了图省事只是随手进行记录，这样一来，不仅很难保证数据的完整，而且会产生大量的零碎的重复的数据。

要克服这种问题，首先就是要制定严格的操作流程，比如要求工作人员在和客户联系时，如果发现是新客户，则必须的记录客户联系内容之前，为该在客户管理工具中创建新的客户主数据。此外，也需要有合适的信息管理系统（客户管理工具），它应该能够提供人性化的交互界面，尽量简化操作人员的工作，尤其重要是，客户管理工具要能够保证同样的数据能绝对不需要重复录入，并且在今后有新的业务联系发生时，已有的全部相关信息都能被方便地参考及调用。

另一方面，数据采集之所以困难，是由于数据来自多种不同的来源——客户可能会同时跟企业的不同部门联系，有时客户的信息是来自渠道经销商或服务商。这样一来，对于企业内部的部门，就要制定严格的措施，以保证各个相关部门都能很好地完成所负责的客户信息的收集；而对于渠道商来说，企业要想让他们也能够及时完整地录入企业所需要的客户信息，无疑要考虑更多的奖励或是处罚措施。否则的话，不仅数据难以实现及时录入，而且会出现大量零碎的甚至是前后不一致的客户信息。

在这种情况下，客户管理工具不但把企业各部门所录入的客户信息都直接记录到客户管理工具的一个共享的中央数据库，而且要结合应用最新的网络技术，给分布在全国甚至世界各地的经销及服务网络，提供一个安全的接入方式，让他们也能够把收集到的客户信息及时地录入到客户管理工具中来。

大客户信息管理

在采集到的客户信息中，通常可以分为：

v 静态主数据

o 对于个人客户来说，包括姓名、年龄、出生日期、婚姻状态等。

o 对于公司客户来说，包括公司名称、所属行业、创立日期、会计报表等。

o 还包括各个不同客户之间可能会存在的关系，如人与人之间父子关系、公司与人之间的雇佣关系、公司与公司之间的控股关系等等。

o 同一个客户在不同的场合会有不同的身份（角色），比如一个客户可能同时也是企业的债务人或者雇员。

值得指出的是，这些所谓的静态数据也并非是一成不变的，静态只是相对的。

v 业务数据

o 对客户执行过的市场及促销活动记录；

o 合同、订单、发货及付款等交易记录；

o 建议、投诉等联系记录；

o 其它与业务交易相关的信息。

因此，要把这些数据有效地在客户管理工具来进行管理，就对客户管理工具的设计提出了很高的要求。对于上述这些现实中会存在的各种客户信息，一个设计良好的CRM系统必须能按其各种内在的真实的逻辑、并考虑到不同种类数据之间的联系，才能对它们进行有条不紊的管理。

一种比较好的做法大致如下:

· 在首次接触到客户时为其在系统中创建一个相应类型（人、公司）的静态主数据，输入其各项相关静态数据，得到一个相应的客户号；

· 如果此客户与其它客户之间有联系的话，为它们之间创建关系，并对关系的定义在系统中进行描述，值得一提的是，这些不同类型的关系在系统中只需要定义一次，然后在相应的地方调用即可；

· 今后，此客户与我们发生任何业务往来或其它联系，在进行系统记录时，首先要在系统在帮助下以各种搜索条件找到此客户（客户号码），然后再针对其创建各个业务记录，这样就可以很方便地对其业务数据进行记录及以后的使用；

· 不管什么时候，如果此客户的静态信息发生变化时，都是直接在其静态主数据中进行修改，从而可以保证了数据的一致性，同时也不会影响到与此客户相关的业务记录；

· 在系统中创建多种不同的角色（如员工、购买方、付款方、收货方、渠道经销商……），系统中的客户都可以分配到这些角色的一个或者多个，这样就可以基于角色来对客户的业务操作权限进行授权控制。

第一章　引言

第一节　“T型车”——鸡蛋放在一个篮子的传奇

第二节　大鱼策略

第三节　什么是大客户

“%模式”与“二八模式”

剩下的%怎么办

如果你不是“中国电信”这样的“大公司”怎么办

第二章　KAMP的基本原则

第一节　暗流涌动的大客户管理

“脱疆野马”普遍存在

良方何在

重重危机

谁是舵手

超越“明日黄花”

第二节　定位的艺术

独一无二的战略定位

全局战略

持续努力和长远的回报

全局战略收益

客户战略

第三节　KAMP战略手册：用户指南

团队合作

客户参与

辛勤工作

第三章　知己知彼：环境评估

第一节　目标客户选择

预防性诊断

收集有用信息

五个信息渠道

认真准备，共享信息

第二节　开宗明义的声明

章鱼式公司

“万能钥匙”陷阱

客户收益

千锤百炼

战略手册　声明制定的步骤

声明有效性评估

“终”稿

第三节　公司业务金字塔

第一层　提供满足特定需求的产品

第二层　提供高品质的产品或服务

第三层　提供高品质的服务和技术支持

第四层　为商业问题做出贡献

第五层　为公司问题做出贡献

高业务层次的优势

非业务相关问题的解决

全业务模式

警惕业务降级

第四节　理性的换位思考

战略手册　环境评价

重估客户关系

第五节　感知

战略手册　环境评估（我方视角）

第六节　整合信息——环境评估摘要

竞争优势

寻找战略机会

发展趋势

关键人员——赞助人、战略教练、抵制者

劣势：阿基里斯之踵

战略手册　环境评估摘要

终稿

第四章　营销战略制定

第一节　营销策略总目标的确定

傻瓜乐园

定性的目标

重要的文字游戏

找出理想目标

目标正确性检验

第二节　初期收益目标

硬性目标

预测的迷雾

分类法

配额的抱怨

战略手册　编制初期收益目标

第三节　建立T模型

宝贵的销售资源

集中投资的标准

集中投资的案例

放长线，钓大鱼

第四节　学会放弃

放弃投资的情景

四种抵制原因

有限资源的分配

放弃投资的好处

战略手册　时间投资

第五节　整合信息

战略草案

战略手册　制定战略草案

第五章　实施行动计划

第一节　计划——实施的关键

计划、过程和进度

看不见的怪兽

其他替代方式

五种情景

公司目标金字塔

目标一致性

第二节　战略的进阶：设定指标

行为艺术家的钢琴

指标和目标的区别

短期指标的隐藏价值：激励作用

从“可行性”到“行动”：里程碑

战略手册　短期指标

第三节　计划差距曲线

现实与目标差距

两种缩小差距的系统

资源压力

战略手册　完成目标

第四节　双赢客户计划

行动计划

战略手册　制定行动计划

合作团队

双赢客户计划

第六章　回顾与展望

第一节　天回顾

战略手册　天回顾

第二节　猎人的建议

销售人员与猎人

矛盾的混合指令

战略手册　客户管理的关键因素