品牌危机管理最早由史蒂文·芬克在《危机管理一为不可预见危机做计划》进行系统的阐述。危机管理在我国起步较晚，90年代才开始传人我国。对企业进行危机管理已经是相当一部分企业的共识。

品牌危机管理，海尔、华为等一些企业就很重视危机管理。危机在我国是一个普遍现象。京沪两地半数企业处于危机状态。品牌作为企业的一项无形资产，如何不让危机波及企业的品牌?这就涉及到危机中的品牌管理。品牌危机管理，即企业在发生危机时对企业的品牌进行管理，让品牌资产保值增值。品牌危机管理是一个难题。

品牌是企业的一项重要资产，品牌资产来源于品牌联想。品牌危机由品牌事件演化而成，是品牌联想朝着不利于品牌的方向变化的状态。品牌事件演化为品牌危机，是由于企业与公众的认知不一致，从而导致企业行为与公众期望的冲突。如果品牌事件得到很好的处理，品牌事件就不会演化为品牌危机，然而，对品牌事件的处理总是影响了品牌事件的走向。

企业文化对品牌危机管理的作用机理

1．支持企业品牌危机预警系统

品牌危机预警是品牌危机管理的第一步， 也是品牌危机管理的关键所在。品牌危机预警主要是指人们对品牌危机的认知，表现为具有很强的品牌危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。企业文化通过培育员工品牌危机意识和质量文化，以此支撑企业品牌危机预警系统，从而对企业品牌危机管理产生重要作用。

(1)企业文化通过树立和强化企业员工的品牌危机意识，以此实现对品牌危机预警系统的支持。对于企业来说，没有品牌危机意识，单纯的硬性品牌危机防御体系是无力的，超前的无形的、全面的品牌危机意识，才是企业品牌危机管理中最坚固的防线。企业文化对品牌危机意识的强化，表现在企业整体的品牌危机意识和员工个人的品牌危机意识两个方面。企业内部倡导品牌危机意识的企业文化，能够使品牌危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，有利于培养出一支品牌危机意识强的员工队伍，从而使企业在品牌危机发生时，快速认知和迅速反应，为捍卫企业品牌而努力奋斗。

(2)企业文化通过培育质量文化来实现对品牌危机预警系统的支持。质量文化是企业在社会环境的影响下，在长期生产经营活动中，由领导导、职工认同而形成的群体质量意识、质量精神、质量行为准则和质量价值观等“软件”,以及企业所提供的产品或服务质量等“硬件”的总和。企业文化,尤其是企业价值观,是质量文化建设的出发点。在质量改进活动中，企业价值观通过潜移默化的方式沟通职工的思想,从而使其产生对企业质量目标、质量观念和质量行为规范的认同感,并逐渐养成对客户负责，对社会负责，对自己负责的质量行为，从而提高产品质量，降低品牌危机发生的概率。

2．完善企业品牌危机应对机制

在面对危机时，当机立断，控制事态的发展是最重要的。任何犹豫不决、等待观望的行为都会使危机变得更加严重，更难处理。企业文化通过提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，通过改善企业处理品牌危机的态度，从而完善企业的品牌危机应对机制，以此提高企业品牌危机管理水平。

(1)正确的企业文化能够改善企业决策，提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，从而完善企业的品牌危机反应机制。因为，对于品牌危机认识不足，或反应速度迟缓，都可能导致品牌危机的扩散，出现品牌危机传导为企业危机的可能。所以，企业对品牌危机的认知程度和反应速度，成为影响品牌危机管理的重要因素。优秀的企业文化，可以营造出既重视速度又重视效率的企业决策氛围，从而既能避免个人决策方式下因决策者个人知识水平有限所造成的对品牌危机认知的不足，又能克服由于过分依赖于集体决策所造成的企业决策速度太慢和最佳危机解决时间的错失。

(2)优秀的企业文化可以促使企业采取恰当的危机处理态度，提高企业品牌危机处理能力。企业的态度，即企业在危机事件中所采取的姿态和措施，是品牌危机能否消除的关键。

企业文化，直接决定了企业对品牌的态度和企业在品牌危机中对待利益相关者的态度。勇于承担责任、对消费者和员工负责的企业文化，一方面能使企业决策层在品牌危机发生后的第一时间，一切以消费者的利益为重，不回避问题和矛盾，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件处理的进展情况，并诚恳致歉，赢得消费者的信任和理解，从而有效地维护企业的品牌形象；另一方面，能使企业明确地将品牌危机情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些品牌危机中涉及到员工切身利益的信息，使员工明白应该如何缓解危机，从而为企业渡过品牌危机难关赢得内部支持。

3．增强企业品牌危机转化能力

危机管理的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用。危机的反面是机遇，这是辩证的管理艺术。企业文化通过造就良好的企业信誉，可以增强企业转化品牌危机的能力。优秀的企业文化，一方面能使消费者对企业有较高的认同感，即使企业出现品牌危机，也会继续相信企业，并正确评价传播的有关企业的负面新闻，从而使企业能够主动牵引品牌危机的关注点，迅速恢复消费者对企业的信心，让品牌危机为企业品牌宣传所用，增强企业品牌的曝光率和知名度；另一方面，企业文化的塑造，可以在企业员工中产生一种责任感和使命感，使每个企业成员从内心深处自觉地产生敢于面对困难、敢于承担责任的心态，并且增强对企业化解品牌危机的信心，从而为企业品牌危机的解决和转化创造机会。

品牌危机虽然无法预见在何时何地发生，但可预见其迟早可能发生。有汽车就该想到会有交通事故发生，有水就该想到会淹死人，种田的应该想到天灾，搞经营的就要想到各种可能损害企业的不利因素。预见品牌危机的价值在于，它为预防、避免品牌危机，化解品牌危机作了必要的准备。没有预见，就无法预警。要确保品牌不丢，就要有风险意识。正如古人所说:“思其所以危，则安矣;思其所以乱，则治矣;思其所以亡，则存矣。”

品牌危机管理的预警系统应包括四个方面:

第一，组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，制定和审核品牌危机处理方案，清理品牌危机险情，一旦发生品牌危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

第二，建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，查漏补缺，全面清晰地预测各种品牌危机情况，及早发现和捕捉品牌危机征兆，为处理潜在品牌危机制定对策方案，尽可能确保品牌危机不发生。

第三，建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生品牌危机的诱因。

第四，开展员工品牌危机管理教育和培训，增强全体员工品牌危机管理的意识和技能，一旦品牌危机发生，员工具备较强的心理承受能力和应变能力。

品牌护盾:品牌危机管理与公关的三步曲

品牌危机管理与公关知易行难。美国某权威机构在对全球500大企业核心竞争力进行研究后指出，可口可乐、通用这些品牌长青不坠的原因，不在技术优势而在其危机管理。世界著名的企业家之所以能够化腐朽为神奇，不在其智商，情商高人一等，而在于他们的危机管理，他们大多是危机的训练专家甚至是“制造者”与化危机为动力的专家。

因此，危机管理与企业经营策略，发展战略同等重要，并且具有很强的策略性与战略性意义。品牌护盾是有计划，有组织，能控制地系统和前瞻地管理品牌危机策略性方案。品牌护盾的独特之处在于它不仅关于企业的良好运作,更把焦点集中在维护企业与其个别品牌的生命。在今天的商业环境中，品牌护盾就象为企业和品牌购买额外保险。品牌护盾通过一系列的工具、方法和经验推动对危机前的预警,危机中的处置和危机后的恢复,从而保护和提高品牌声誉。在危机尚未来临时预测危机,在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。品牌护盾对品牌危机管理和公关分三个阶段：预警，处置，恢复。

品牌危机一旦发生，我们就要遵循品牌危机管理纲要，在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，为企业制造舆论、恢复声誉形象。可以说，危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播是否成功。危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播，应该遵循“以人为本”的基本的企业原则，坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起企业与公众之间的信任关系。SK-II在这方 面做得极其不成功。

方略一：企业管理高层人物出面

危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，同时应保证其畅通的联系渠道，使公关信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人。危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见，只能维护、服从新闻代言人的权威。危机管理小组日常应考虑的问题是：组织危机应变能力如何；最有可能产生的危机内容有哪些，是否有相应的准备；如果所预测的危机一旦爆发，具体的应对措施与程序如何等。这样，一个简单的顾客投诉，完全可以交给各职能部门处理，如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷，就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决，不用过分兴师动众；但如果事情趋于恶化，影响范围扩大，就要有高层出面了。

危机案例——1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。

公关哲理——对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机公关传播的效应更加卓越，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。

方略二：分清主次搞准向谁传播

我们的企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的传播，使传播效应发挥到最大。危机发生后，最关注企业应对举措的不外乎是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国，新闻媒体的力量前所未有的高涨，他们会比企业更关心危机进程，也更有自以为是的对应措施提示给企业；同时往往会倾向于保护弱者，暗中无形地加大了企业危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注，必然可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，不要在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说，危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会，可能会重复借机提高自己的影响而诋毁对手。

危机案例——如PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者—— 他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。

公关哲理——事实上，挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据，万万不要自己说自己对。

方略三：准确选择公关传播的时机

危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗?不要试图隐瞒，那样只会使事情越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们的客观真实报道呢。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线，保证企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。

危机案例——如康泰克被禁后，中美史克专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会消弱品牌声誉。又如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。

公关哲理——千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。

方略四：尽可能选择广泛的传播渠道

危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传，也即大众传播媒介和人际传 播。人际传播也许企业无法控制，但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响。

危机案例——伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。

公关哲理——值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时，有针对性地占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。

方略五：高姿态承担责任是传播的主要内容

危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。我们有一种观点：危机公关是良心的公关，是基于企业经营理念的公关。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的，不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明，并在实施过程中切实地体现出来。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来，“用我真心换你真心”，才是公关活动的本质。不少危机公关失败的案例，往往在此。

危机案例——如日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗?同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。

公关哲理 ——要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公关关系活动，向公众进行有针对性的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。

方略六：坦诚地自暴危机真相

对于品牌危机的产生，为了企业的长远发展企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么，双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机?这是个敏感问题，企业往往会避而不谈，其实这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白，自暴隐私，袒露出企业的真诚来。危机消除后，企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开，是自己的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人故意陷害，则应通过各种手段使真相大白，最主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离，反而让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。

危机案例——可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。

公关哲理——“人非圣贤，孰能无过”。企业以一样，我们不能避免工作重可能产生得失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。

方略七：重视信息传播的主渠道

把企业的观点表达出去，通过什么渠道和以什么方式最合适呢?对于企业来说，危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务，有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理。因而，企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。其中，最重要的就是把企业的努力传达出去，王婆卖瓜，似乎说服力最小，大的恐怕就是外部的客观说法，特别是新闻媒体的报道，他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道，要善于向记者公关。

危机案例——例如，麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后，都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。

公关哲理 ——实际上，很多企业会犯这个错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠实老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。

无论怎样，品牌发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。森合万源企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。

企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的，在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年，越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性，但是具体措施的实施却屡屡步入误区，使危机公关发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明，诚实是危机公关最重要的品质。

培养危机意识

先来看一案例：

扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也;在肌肤，针石之所及也;在肠胃，火齐之所及也;在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。

蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。而具体到企业，也要树立危机意识：危机是不可避免的。

张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。

比尔盖茨:我们离破产永远只有十八个月。

没有危机意识的个人，将随时面临困难;没有危机意识的企业，将随时面临经营的困境。正因为战战兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海尔;正因为“十八个月破产临期”的观念，才缔造了巨大的电子帝国。

不仅仅企业的领导具有危机意识，企业所有的员工也要具备这样的意识。企业里的任何一名员工都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机，比如：生产车间的工作人员因失误少装了一螺丝，而影响产品的使用安全，给消费者造成伤害;终端销售人员夸大产品的功效，造成了消费者对公司的不信任，甚至是告上法庭等等。要想杜绝这种事情的发生必须培养员工的忧患意识，让他们知道他们的一言一行，都代表着公司的形象，都会影响公众对公司的看法和印象。

建立预警系统

要想在危机来临时做得不被动，光有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。笔者认为应做好以下工作：

1、组建公关危机管理小组

只有做好组织上的准备，有备而无患，才能更好的应对公关危机的爆发。小组的主要作用在于全面清晰的对企业可能面对的各种危机进行预测，为处理危机制定有关的策略和步骤;对企业所有的员工进行危机培训，使每一位员工都有危机意识;在遇到危机时，能够全面、快速的处理危机，并能够监督危机的发展及有关公司政策的执行;在危机结束时，能够及时调整公司的各种行为，运用各种手段恢复公众对公司的信任，重新塑造公司美好形象。