提升企业执行力从中层开始，中层骨干在管理上要让员工自动自发、经营上让企业利润最大化，这是每一个管理者的重要责任，无论是市场不景气还是员工不配合都不是管理者不提供结果的理由。因为员工与企业之间本质上是结果交换的关系，员工靠提供企业需要的结果换取薪水，没有实现结果而获取报酬是“欠帐”或“盗窃”。美国《财富》披露：75%CEO的失败原因在战略执行，有效策划得到有效执行的战略还不到10%，65%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。总之，企业不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行力。然而企业执行能力的高低往往取决于公司的中坚力量，评价企业执行力关键看中层，因为中层是企业的中梁砥柱，是连接大脑（经营层）与手脚（一线员工）的中枢。

执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。

在执行问题上，中层不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。

执行是一门学问，任何一名中层都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。如果总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。（8）懂得激励。

当然，它并非一门高深的学问。它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日常运营当中去。与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真正才为企业的核心竞争力。

一. 真正的执行：只为结果买单

(1) 员工和企业是什么关系？

a:合作关系：商业价值交换；

b:客户关系：你提供价值，我支付报酬；

c:结果关系：企业只为结果买单，员工靠结果生存

(2) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；

(3) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？

(4) 做结果三思：

A:结果是谁要的？客户

B:结果要有什么？价值

C:结果有什么用？交换

(5) 如何获得结果？

a：商业关系：假如我是企业独立的外包商，会怎么办？

c: 职业底线：假如我没有实现客户要结果，会怎么样？

b：黑白分明：每笔“订单”确认清楚---定义、复述、承诺；

d：创造结果：没有条件创造条件，没有结果创造结果。

二. 锁定责任才能收获执行

(1) 为什么员工总有许多“合理”借口？---责任是否锁定？

(2) 2大陷阱问题：

A:请示：转移责任的谎言；

B:团队：人多力量反而下降；

(3) 锁定责任的四个步骤：

A:结果定义:是否具有时间、价值、可考核的标准

B:一对一的责任:一件工作一个负责人

C:跟踪检查:人们不做你希望的，只做你检查的

D:结果考核：人人有利-人人有责-人人有为

三. 执行型领导人：有什么领导就有什么员工

(1) 三大思维：

A. 执行力是管理出来的，不是要求出来的；

B. 员工的执行力=管理者的领导力；

C. 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。

(2) 执行型领导人三大角色定位：

A. 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；

B. 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；

C. 至少把三分之一的时间用在执行上：领导的时间在哪里，重点就在哪里。

四. 让员工自动自发四个步曲

(1) 塑造梦想：明确就是力量；

A. 造梦：人因梦想而伟大---团队的共同梦想是什么？

B. 传播：让梦想深入人心---人人都知道团队梦想吗？

C. 追逐：为梦想全力以赴---是否与团队持续为之努力？

D. 兑现：有梦想就能实现---你是否信守承诺与团队共享？

(2) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；

A. 沟通目标：鼓舞对方达成结果

B. 沟通步骤:编码、解码、反馈

C. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

(3) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；

(4) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。

五. 执行力核心：建立强大的制度并形成文化的力量

(1) 构建制度执行力：修人先修路

A. 1种思维：好的制度制造好人；

B. 1个心态：做企业就是做制度；

C. 2个方法：修路与设置红绿灯；

D. 3个步骤：标准化、查核化、奖惩化。

(2) 打造文化执行力：造人先造魂

A. 执行文化需要第5级经理人

B. 从海尔砸冰箱看执行文化的根植

C. 执行文化落地三步曲：慎提理念、重提案例、多建载体

中国战略执行第一人现任战略与执行研究院院长

华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师

清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师

多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人

2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”

2009年荣获“全球500强华人讲师”

被业届誉为“最佳执行教练”

出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。

人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。

健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。

任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。

运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。

从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。