三三制是人力资源术语。

三三制是指：

三大价值导向：个人价值 岗位价值 贡献价值

三大基础工程：成本分析 薪酬调查 价值评估

三大设计技术：结构设计 等级设计 晋升设计

任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。

个人价值

个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。

第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；

第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；

第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。

岗位价值

岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；都是工程师，所以工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。这与谁来担任乡长或省长无关。

贡献价值

贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。

有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。

当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才，增加人力成本，若不增加则必然人才流失。

当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责，勉强履行职责但质量或绩效不高，所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。

当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员。

当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系。所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！

1. 人力成本分析

人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。

其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。

人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额

2. 薪酬调查

薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。

如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。

否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。

3.岗位评价或能力素质评估

岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。

三大设计

三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。

1. 结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部分甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。

高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。

2. 等级设计

一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级，这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。

3. 晋升设计

薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。

假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出。

这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据考核表来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他下一年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，就应该采用以下三步倒推法：

第一步：确定调整后要想达到薪级

如某员工处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。

第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分

根据薪级表的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。

第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级

想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分+4×4分=56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分+3×4分=57分。这样的组合是多个的。

第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分