约翰·麦基（John Mackey） 美国最大天然食品零售商Whole Foods公司CEO

食品零售业的苹果公司

在美国亚特兰大的Whole Foods食品连锁店，一名母亲正在挑选水果，她把一品脱价格为5．99美元的有机蓝莓放入了购物篮，有机蓝莓旁边的货架上摆着用传统方法种植的普通蓝莓，一品脱只要4．99美元。丹尼斯说：“我觉得多付点钱绝对值得，否则孩子们幼小的身体会吸入大量杀虫剂。”她是三个孩子的母亲，站在她身边的三个孩子分别是2岁、4岁和6岁。

Whole Foods销售的有机食品、天然食品及其他一些美食的价格会比普通食品高40%至175%，但消费者依然蜂拥而来。这家公司兜售着一种新的生活方式，忠实的消费者把Whole Foods看作食品零售领域的“苹果电脑”。

几十年来，食品零售业一直是利润微薄的代名词。但是，约翰·麦基的食品零售公司Whole Foods却像他们拒绝出售的注射了激素的动物一样飞速增长。过去的五年中，美国零售业的销售额一共增长了13%，而Whole Foods过去五年的销售额增长率依次是14%、23%、21%、21%、17%。美国零售业五年的销售额增长率仅仅是Whole Foods业绩最差的一年的增长率。

兜售一种新的生活方式

现在在美国，自认为是有修养的文化人士或者高薪白领是不会去麦当劳的，下班后他们会去Whole Foods买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤也是一种更健康、时尚的生活方式。

这些生活方式曾经是一少部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，Whole Foods的高明之处就在于它把这种本来是边缘的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。

Whole Foods食品连锁店发家于27年前的一家小型健康食品店。1978年约翰·麦基和他当时的女友蕾妮·哈代在奥斯廷的一座三层小楼中开了“更安全方式的天然食品店”（Safer Way Natural Foods）这座楼的一层是商店，二层是健康食品餐馆，三层是一张床。

约翰·麦基第一次了解“素食”是上大学的时候，他参加了一个素食主义者组织，不过当时他的商业本领、营销天分和竞争性都还没有被发现。从大学退学以后，他希望更多的素食主义者可以吃到安全的素食，所以从父母和朋友那里借了45000美元开了一家专卖当地农民产的蔬菜和面食的小店。

于是，1980年约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家Whole Foods店。这家新商店服务于相对小的客户群：折中主义的素食者、为了长寿的节食者以及喜欢在食品中补充了许多读起来非常拗口的银杏、紫锥花等东西的人们。同其他地方的小有机食品零售店一样，他们的商店对产品的纯度非常重视，价格也非常昂贵。令这三个合伙人高兴的是，顾客比麦基和他的伙伴预期得要多，响应也热烈得多。第一年，这个10500平方英尺的小店就售出了400万美元的天然产品和有机食品。

后来，麦基逐渐认识到消费者愿意拿来购买有机食品的钱是有限的，而且他们也不愿意放弃在大商店购物的便利，大商店里堆满了各种各样的东西，从豆腐到牙膏应有尽有。那么，麦基和他的团队怎样才能满足消费者的需求呢？他们开始建立更大的商店，商店的平均营业面积达到了26000平方英尺，商店提供不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品以及更注重环保的家用产品。而且，与过去的小商店不同，Whole Foods食品店并不是禁欲主义的：你不仅能买到啤酒和葡萄酒，也能买到非有机食品、精制甜食。

20世纪90年代，“家庭美食潮”高涨，Whole Foods认准了这个市场，并再次获胜。零售业分析师比尔·毕夏普说：“人们真正寻找的是一位可以告诉他们吃什么最健康的母亲，Whole Foods承担了母亲似的照顾人们的责任——他们商店的所有东西都是精加工的。”Whole Foods在店内增设了预制食品区，销售当天现做的快餐、配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治，所有这些都是当天制作的，当然添加了营养成分，两三美元的鸡肉用艾菊烤过之后价格陡增为10．29美元。预制食品成为Whole Foods增长最快、利润最大的业务。

5年前，为了摆脱对“有机主义者”和“美食迷”的依赖，Whole Foods将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。约翰·麦基说：“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店，他们喜欢这里的服务，并认为这里的食物味道也更好。”

约翰·麦基一直强调：“Whole Foods不是为小圈子做生意，不是为了精英们，我们想改变世界。我们希望这种购物哲学在各种不同层次的文化间传播，更吸引主流购物者，说服所有人都来买东西。”

像看演出一样逛食品店

艺术长廊才会用的灯光、古典音乐、麦杆做的有益生态环境的货架，引人注目的光芒下像摆设传家宝钻石一样摆在货架上的食品——这样的食品零售店是不是与众不同呢？

人们都喜欢享用美食，也喜欢逛街购物，但是很多人都讨厌逛食品店，觉得是像洗衣服一样很烦人的家务事。但是，约翰·麦基这个喜欢牛仔裤、运动鞋的Whole Foods的创始人却把食品店变成了食物的狂欢节，把逛食品店变成了看演出一样轻松快乐的事。

在时代华纳中心的Whole Foods连锁店，走廊只有6英尺宽（这在纽约是非常罕见的），货架很低，能更好地以香喷喷的食品吸引购物者。经营美国西部连锁店的沃尔特·罗伯（Walter Robb）说：“一半以上的购物决定是一时冲动做出的。我们尽量绘声绘色地渲染食品，当你停下来的时候，很快吸引你的注意力，就是要达到让人一看到就‘哇’的一声尖叫的效果。”

一位来到这家连锁店的妇女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友赞同地说：“我们可能已经找到我们一直祈祷想找的地方了。”

当时，很多食品连锁店把食品看作摆在架子上、带条码的、自扫描的存货单位。而Whole Foods连锁店以相反的策略取得成功?使超市成为食品的狂欢节明亮的灯光下，供给充足的食品那么诱人?色泽、味道、质地、光泽让人流口水，人们会完全服从于食欲而忘记了略显昂贵的价格。

尽管有机食品反对者、全球食品问题中心的亚历克斯·艾弗里提醒购买有机食品的消费者要警惕有机光环下的高价格：“如果你觉得你正在挽救星球，在保护儿童免受化学药品和疾病的侵害，那只是一种幻觉。”但是，约翰·麦基和Whole Foods的成功的确不可否认。创刊25年、被称为有机和天然食品生意“圣经”的《天然食品商人》的创刊者、前任编辑道格·格林甚至说出这样的溢美之辞：“回顾100年来的历史，历史将会证明Whole Foods是改变世界的前五家公司之一。”

像苹果电脑的斯蒂夫·乔布斯、维珍集团的理查德·布兰森一样，约翰·麦基也是一个特立独行的公司领导者，他反传统的管理理念使Whole Foods成为零售业中最热门的公司。

“顾客第一、员工第二、股东第三。”这也许是约翰·麦基最独特的理念。Whole Foods公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴?使成员感到幸福而优秀。他说：“利润最大化的策略是什么？没有！股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。如果你不喜欢这种观点，你就不要投资于Whole Foods。”

他认为，商业逻辑很简单，管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。所以，在Whole Foods员工不必穿千篇一律的工作服，公司还会为全职员工支付100%的保险金。

授权是Whole Foods一个基本理念。在这里，每个连锁店甚至单个部门都有很大的发言权，地区经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板；每个店的领导层可以迎合当地口味自主决定10%的库存，可以根据当地的竞争情况定价，还允许商店层面的创新和试验。它的一家连锁店的经理大卫·亚伯索尔德说：“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。”

无秘密管理是Whole Foods的又一独特之处。与大多数公司不同，Whole Foods公布大量财务数据，不是面向公众或记者，而是面向全体员工，目的是让员工了解公司正在或者打算干什么。公司还公布公司所有员工上一年度的总收入，包括管理人员和CEO。

约翰·麦基的“做决定哲学”也与众不同。他认为，决定应该在距离实施决定最近的层面做出，应该与受影响的人直接相关，同时排除不相关的人。在Whole Foods有三种决定：指挥与控制型决定，当时间不允许广泛咨询或必须由老板拍板时，由约翰·麦基或其他主管做出，麦基说他“几乎从来不做这样的决定”；咨询性决定，广泛咨询之后由高级管理层做出的决定，这是公司最普遍的决定形式；一致性决定，这种决定与部门的所有员工利益密切相关，三分之二以上的人赞同才能通过，一般用于决定部门是否要雇用某位员工。

概况

“天啊！这么贵！”身兼三家公司CEO的史密斯先生在看到账单时惊呼到。

在过去，如果一家超市的商品价格让富翁都嫌贵，想必生意不会好到哪儿去。然而成立于1980年的全食食品超市（Whole Foods Market）却是一个特例。

全食食品（Whole Foods Market）是一家特殊的超市。它主打有机概念，提供天然食品、服饰、化妆品，其商品零售价格比一般超市至少高出45%，最高甚至达到170%。但是，自1992年上市以来，它却接连创造了美国零售业的成长奇迹，连续五年营业收入成长率皆超过17%，其股价成长一度飙升突破30倍，现市值38.5亿美元，早在2004年就被英国《金融时报》评价为“美国成长最迅速的大型零售商”。

过去零售巨头沃尔玛凭借“天天低价”策略挤垮无数家超市，现如今全食食品超市（Whole Foods Market）却通过溢价销售有机食品把生意做得红红火火。在零售行业利润越来越薄，价格红海搏杀到峰顶的今天，全食食品（Whole Foods Market）取得的辉煌成绩，完全得益于它在“有机食品零售”领域的蓝海创新。

在全食食品超市（Whole Foods Market）里，艺术长廊才会用的灯光、油画、古典音乐、具有艺术感又环保的货架随处可见，引人注目的光芒中，食品像钻石一样陈列在货架上，琳琅满目，美不胜收。而货架上的有机食品也都有自己唯一的“成长简历”，随手拿起一枚普通鸡蛋，你可以通过再生纸打印的履历表，知道它母亲的身世，生活的农场环境以及饲养者的名字。到了用餐时间，“全食食品公司”更会摇身一变，成为一个小型美食广场。正因如此，“全食食品”被列为继微软、星巴克、苹果之后，能够改变世界的公司之一。

“这家超市的食品的确有些贵，但我愿意在这儿买东西，因为这让我感到安全，而且，我喜欢这里的氛围。物美和价廉之间，我更看重前者——要知道，我已经被外面那些不安全的食品吓坏了。所以价格对我来说，就没有那么重要了。”气质优雅的金发律师伊丽莎白凯莉这样说到，她是一位全食食品超市（Whole Foods Market）的忠实消费者。经常在这里购物的顾客大都呈现出这样一些消费特征：注重健康，生活优裕，而且很享受这里的购物氛围和美食体验。

有机食品供应商难求

面对全食食品超市的异军突起，零售行业巨头沃尔玛近几年的发展却相对迟缓，对竞争对手的态度也极为谨慎。

适度扩大有机食品供应品种，增强卖场体验，食品溯源机制，严防死守的打法，顺应顾客对有机食品的需求，似乎透露出沃尔玛对全食食品超市的部分想法。虽然有机食品国外受宠使很多零售商尝到了甜头，但相对于美国和欧洲市场，在广袤的中国，沃尔玛对有机食品看法的犹为慎重，在采购上把控极为严格，“沃尔玛的有机食品种类虽然少，但绝对都是经过精挑细选才批准入场，所以真正经得起考核的供应商并不多。”我们可以通过沃尔玛的一家有机食品供应商的成长史窥见端倪。

作为沃尔玛的中国供应商之一，早在1996年，深圳瑞利来实业就开始为其提供各种杂粮产品，可以说是随着沃尔玛在中国开疆拓土的步伐一起成长起来的。三年前，这家企业在东北开辟了自己的有机基地，转型成为国内为数不多的有机杂粮生产商，生产出的自有品牌和沃尔玛OEM贴牌有机杂粮在全国各地均有销售。

“一开始引进有机杂粮时，因为产品单价高，双方都很谨慎。不过节节攀升的销售表现证明有机食品的确受到越来越多消费者的喜爱，因此我们的合作一直很融洽。但是想成为一名合格的有机食品供应商并不容易。和跨国零售商打交道累，生产合格的有机食品更累。”瑞利来实业的负责人这样表示。“我们的产品绝对符合纯天然无污染的特色。要知道，有机杂粮的生产需要非常繁琐的手续。同时要符合有机农产品土壤种植标准，至少需要3年的转换期，此外在生产、运输、包装任何一个环节都马虎不得。沃尔玛在这方面把关很严，我们也非常重视产品质量，更不会拿十四年的合作商誉开玩笑。”

按照这样的严格标准挑选下来，能符合要求的供应商所剩无几，这大概就是沃尔玛采取防御战的原因之一。

有机超市前途无量

全食食品超市顾客盈门敛财无数，沃尔玛却怀着审慎态度对供应商严格把关，这与它们迥然不同的经营策略息息相关。

套用当下流行的蓝海战略来解析全食食品的成功之道——全食食品的创新，得益于对游戏规则的颠覆。零售业，尤其是超市业态的红海策略，使其盈利模式变成获取足量的现金流，通过销量扩大规模，再通过规模扩大销量，形成谈判优势，降低成本，从而达到天天低价的策略。而全食食品却通过对长尾人群的选择，打破降价才有出路这一零售业魔咒，采用高质量的有机产品+舒适的购物环境，为客户提供一条类似与星巴克咖啡的创新之路，从而顺利从现在的零售业的低价红海脱颖而出。

全食食品的成功，即得益于其对蓝海战略的深刻洞察，另一方面也是因为顺应消费群对有机食品的越来越重视的发展趋势。而把握趋势一直也是商家脱颖而出的捷径，选对了方向，自然会获得飞速的成长。

正真能打败沃尔玛的，除了沃尔玛自己，也许就是全食食品这种叛逆的“坏小子”。正如通过对销售规则的破坏，戴尔电脑成就了今天的霸业；通过对产品开发规则的破坏，苹果电脑成就了今天的创新者的声誉；全食食品与沃尔玛的创新较量，我们，拭目以待。