鲍勃·赖特（Bob Wrihgt,）毕业于弗吉尼亚大学法学院，获法律学位。1969年加入GE；1980-1983年担任Cox有线网络公司总裁；1983-1986年担任GE金融服务部门的总裁；1986年9月担任NBC总裁和CEO；2001年6月担任NBC董事长。

鲍勃·赖特(Bob Wright)是美国电视传媒界的一棵长青藤，20年来他采用通用电气严谨的管理方法，将NBC变为在任何时间段都掌握主流受众的有线电视台。由于与好莱坞的浪漫作风大相径庭，鲍勃长期以来很少出传媒热点问题上。近期他的老东家通用电气以140亿美元巨资并购威望迪环球的娱乐资产，终于令鲍勃圆了执掌媒体王国的夙愿，也令他浮人们的视线之中。

9月的环球制片公司(Unicersal)员工中发出阵阵叹息声，他们有权感到迷茫和厌倦，因为这家有着91年辉煌历史、出品过像《E.T外星人》、《大白鲨》、《辛德勒的名单》等等好莱坞最有影响力的制片公司又要易主，迎来他们的新总裁了。三年前环球的日子相当稳定，他们的老板是埃德加-布隆弗曼(Edgar Bronfman)，加拿大家族企业西格雷姆（Seagram）集团的董事长。然而当埃德加与法国水处理公司威望迪(Vivendi)前CEO让-马里·梅西埃 (Jean-Marie Messier)见面之后，一切都变了。梅西埃雄心勃勃、我行我素，这个法国人梦想着成为称霸美国的媒体巨子，他愿意出340亿美元的天价购买西格雷姆公司。埃德加与其一拍即合，两家公司于2000年6月合并为威望迪环球公司，埃德加甚至最终因此而与反对风险经营的加拿大亲戚闹翻。事实证明埃德加的确做了一个令他后悔终生的决策，梅西埃成为环球制片主人不久，就于2002年7月因公司过渡扩张、债台高筑而被迫下台。

威望迪新CEO让-勒内．富尔图(Jean-Rene Fourtou)为偿还债务，同时将核心业务集中在电信业，选择了出售媒体资产，环球制片又一次陷入被“抛弃”的地位。从6月开始，米高梅、维亚康姆、NBC的母公司通用电气以及埃德加-布隆弗曼本人领导的财团等数家集团参与竞标，最终通用电气以其长期稳定的信誉和实力赢得了富尔图的青睐。两家公司于10月5日式签署合并协议，NBC以140亿美元的价格收环球电影制片公司、美国网络(USA Network)公司以及主题公园业务。新公司被称为NBC-环球公司，将成为总资产高达400亿美元的传媒公司，2003年两者总收入合起来为130亿美元。从而也意味着这家全美头号广播电视网络今后将有实力与迪斯尼、维亚康姆、新闻集团等全球娱乐巨头一较高下。GE的副主席兼董事、NBC主席兼首席执行官鲍勃．赖特担任新公司掌门人。

鲍勃．赖特的到来令环球的员工稍稍舒了一口气。他不像梅西埃那么高调，梅西埃就像一个善用催眠术的心灵大师，喜欢给员工们开会，用天花乱坠的语言大讲并购的好处。鲍勃完全相反，第一次与员工们见面时就直接引入正题，“我知道你们真正的想法，”他用他一贯低调口吻说道，“你们在想这桩收购对你们意味着什么，将来你们是否会有工作，我也希望可以告诉大家，但我不能，因为一切还处于尝试阶段。”

环球的员工当然希望听到更确定的消息。但不管怎样，在见识了梅西埃的华而不实之后，怀特的坦白有如一股清新之风。环球公司参加会议的一个经理人说，“看到这个家伙如此坦率，反而给了我们一颗定心丸。”

以通用电气作风管理媒体60岁的NBC董事会主席鲍勃．赖特自1986年担任NBC总裁以来，一直执掌着这艘大船，从现有商业历史来看，他在NBC的任期比任何一位在有线电视传媒工作过的经理人都要长，都要成功。但他很少出现好莱坞的热点问题上，鲍勃长期以来不象其它的媒体巨子那样获得人们的普遍关注和赞誉，部分原因可能是因为通用电气对于他在媒体商界的露面机会过于谨慎。

1969年，鲍勃从弗吉尼亚大学获得了法学学位后加入通用电气。一年半以后，他辞职去做了律师，在律师界闯荡两年后又重新回到通用电气工作，并在通用的塑料部门崭露头角。当通用与Cox有限公司达成协议进并购时，通用有意培养鲍勃做Cox公司的总裁。可是后来并购协议破裂，鲍勃于1980年再次离开通用电气，到Cox公司担任总裁，在那里他第一次感受到有线电视的强大魅力。因为当Cox在圣地亚哥作收视调查时，发现客户在付清每月的供楼款前就抢先付了有线电视收视费，这一点让他非常吃惊。他曾回忆说，“从那时起我开始觉得有线电视业前景无限。”在Cox呆了三年后，怀特接受了杰克韦尔奇的邀请，于1983年回到了通用的信贷部门。1986年，通用收购了RCA公司（也就是NBC的母公司），韦尔奇就任命有电视经营经验的鲍勃做了RCA的总裁，并放手任他改革。被任命为NBC总裁时，鲍勃还曾被讥讽为通用电气中“亮度很低的灯泡”之一。但是，鲍勃通过聘用出色的管理人员和制定有效的竞争方略，使这只孔雀（NBC电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。鲍勃推行他的双管齐下的战略，在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径。鲍勃向膨胀的机构开刀，把正式员工减至5000多人，一年节省开支将近2.2亿美元。另外他大胆引进通用电气公司的经营方式，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，制定长远的竞争策略，扩大业务范围，建立起一家前景光明的多媒体司。NBC的经理人班底全球一流，这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的经营班子。

1993年，怀特请来了退休的制片人Don Ohlmeyer来制定黄金时间的节目计划。在鲍勃雇用的所有有魄力的经理中，Ohlmeyer取得的成果是最骄人的。他于1993年接管文娱部后，打破了部内的界限，规定了他和他的部门主管每天下午2点30分举行“作战室”会议的制度。倡导合作精神，杜绝事后批评，集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”概念的一部分。

鲍勃是个非常精明的经理人，他非常善于创造有利于企业的经营环境。NBC变得非常迎合高收入人群的喜好，依靠《老友记》等著名节目不断累积观众缘，18～49和25～54两大观众群都是NBC的铁杆支持者，因此NBC的广告异常热门。怀特和他的妻子Suzanne和NBC的雇员一贯关系很好。例如，怀特和著名电视节目主持人Johnny Carson两人常常偕同各自的妻子一起去旅游。当然这并不是说怀特和他的妻子只关心电视台的明星，NBC员工们说他们认识NBC的每个人。

在鲍勃的领导下，NBC从一家大型有线电视服务商转型为全球媒体巨头，公司的擅长领域包括有线电视网络、有线电视节目、电视台和电视机制造产业。在巩固NBC旗下14家电视台和全美有线网络的基础上，鲍勃将NBC品牌推入代表有线网络、全球化和新媒体的全球市场中。NBC是全球惟一一家在任何时间段都掌握主流受众的有线电视台，无论在早新闻、白天时段，还是在黄金时间、晚新闻，甚至是在星期天

早晨时段，缤纷多彩的NBC娱乐节目和电视剧都吸引了数以千万计的观众。

鲍勃·赖特的职业生涯能够如此顺利离不开鲍勃的前任老板杰克·韦尔奇。韦尔奇一直非常喜欢和善、幽默又充满智慧的鲍勃，制片人Ohlmeyer说，“杰克和鲍伯的关系就像父子、兄弟之间的关系，这是我在商界看到的最亲密的关系。”有一段时间，他们在康涅狄格比邻居，两个家庭关系非常融洽。韦尔奇给了怀特比大多数通用的高层管理人员更多的回旋余地，他甚至允许怀特不执行通用电气统一使用的质量控制方法，包括韦尔奇最喜欢的六个西格玛准则。鲍勃说，“杰克对事情有非常敏锐的直觉。他知道NBC与通用其它的业务不同。”但韦尔奇对媒体扩张没有兴趣，虽然鲍勃在韦尔奇时代也曾尝试收购Ted Turner的有线网络，但并不成功，最终Turner将他的有线资产卖给了时代华纳。鲍勃说，“我们想要扩展事业，然而那些管财务的家伙却认为所需要的经费太多。”虽然韦尔奇是怀特的朋友，他也担心一个大规模的媒体并购可能会损害通用的每股收益——因此他和财务人员站在了同一边。韦尔奇有一句著名的高论：“为一部电影投资1亿美元及更多的宣传费用，而结果很可能是：仅用一个晚上便宣告了投资的彻底失败。”他曾再三告诉华尔街的金融家们他没有打算象他的竞争者们一样，将NBC与一家电影制片公司合并，因此鲍勃的才智多年来没有用武之地。直到杰弗·伊梅尔特2001年取代韦尔奇后，他给了怀特更多的发挥空间，一切才有了转变。

显然，伊梅尔特比韦尔奇更愿意支持怀特的雄心大志。一个原因是因为过去收购媒体业曾损害了通用的盈利，这是因为媒体股是在本比偏低的情况下交易的。然而，通用电气交易的本益比是21倍，而维亚康姆的本益比是32倍，迪斯尼的是40倍，收购正逢其时。另一个原因是因为有媒体公司急于变卖资产，因为不断有媒体公司因经济景气时的错误投资背上债务。2002年，NBC先后组织了三次并购：第一次是收了全美第二大西班牙语媒体公司，在全美掌握或运营15家电视台的Telemundo公司；二度出击，NBC拿下了掌握旧金山和圣琼斯两大市场的KNTV电视台；在最近的一次并购中，NBC又买下了有线电视娱乐频道Bravo，Bravo在全美拥有超过7000万观众。

因此当威望迪提出出售娱乐资产时，鲍勃大喜过望，他毫不犹豫地准备了详细资料说服通用电器董事会准许NBC参加这次竞标。NBC娱乐部门的主任Jeff Zucker说，“最初，这个提议可能被理解成一批NBC的家伙跑到这儿来谋求他们想要的东西。幸运的是我们将这次收购的全部意义讲得很清楚。”

带着绿色放行文件，NBC的人马开始了认真的投标。而且他们出手的时机恰恰正好。富尔图刚刚以17亿美金的价码出售了霍顿.米夫林出版公司，令公司巨额债务有所缓减，也令其不必急于抛售其它资产，可以坐等其它出价更高的投标公司。既然威望迪不急，那么鲍勃就有充足的时间仔细准备投标细节，以使最后达成的价码不令通用的会计部门头疼。他知道富尔图对环球资产的售价是否低于市场价值非常在意，因此他建议通用以较少的现金收购环球资产，而环球资产可以在并购后的新公司中持有部分股份，而且这些股份在今后几年都可以自由兑现，富尔图接受了这个提议。最终通用为收购付出了38亿美元现金，另外承担威望迪16亿美金的债务，而威望迪可以在新公司中持有20%的股份。富尔图认为同这家美国蓝筹股巨头建立联系更加体面，而且他对该协议可能带来的协同效应及中期业务潜力抱有信心。同时通用电气的资产负债表可说是“毫发无损”，业内人士认为，这笔并购通用电气无疑捡了个大便宜。这次交易正可谓是皆大欢喜。

近年来美国在线与时代华纳的联姻失败，以及威望迪与环球合并的悲惨结局都使得华尔街对成为业务庞杂的媒体巨头心有余悸。怀特已经听到了好莱坞有关人士的警告，他开玩笑地说，“当你从事电影业务时，你在你的商业名片上会印什么，‘演员’、‘导演’、‘明星’、‘领队’、‘驾驶员’，什么都可以，你就是不想让别人叫你‘股东’。”但是显然他对NBC-环球的未来充满信心。专家认为电影制片公司并不是NBC想要完成这笔交易的真正原因。收购电影制片公司和其主题公园可以让NBC得到它想要的有线广播电视网。分析家估计通用在两年之内就会卖掉手中的主题公园。对NBC来说，威望迪的电视资产美国电视网(USA Network)才是皇冠上的宝石。NBC与拥有MTV、VH1、Nickelodeon和BET电视频道的维亚康姆比起来，明显处于劣势。因此如果NBC将美国电视网、科幻电视频道以及Tri纳入它的旗下，它和其它的节目分销商就有了谈判的能力。另外虽然电影制造业不可预测的风险会吓退某些投资者，但通用电气有充足的理由押这个赌注。第一，近年来DVD的销售已经转移了制作电影的部分风险，数码影碟被称为“好莱坞的摇钱树”，它使好电影赚得更多，坏电影赔得很少，有效地降低了投资电影的成本。

第二，环球电影公司不单制作电影，它还制作了诸如授权在NBC播放的热门剧集《法律与秩序》，拥有一个内部的制片公司可以增加NBC公司和美国在线时代华纳公司谈判的筹码，它和NBC共同制作了几部热门剧集，诸如《老友记》和《仁心仁术》。

第三，这次并购还能让NBC获得环球制片公司巨大的资料库，里面收藏了5000部环球制作的电影和34000小时长的电视节目带。利用这些资源，NBC可以很容易再创办新的有线电视频道，或者通过授权其它有线电视网播放这些节目。NBC通过这两种方法都可以获利。怀特说，“这为我们进入数字娱乐世界打下了良好基础。”

2000年12月，怀特曾患皮肤癌。在纽约的医疗中心他得到了很好的治疗，不过这次意外事件促使他反省自己的生活，在一段时间的深思之后，怀特发现他的最爱还是NBC，他不能离开NBC——这意味他要竭力工作。就像他总说的，“这项工作要求你全力以赴。人们问我，‘为什么你慢不下来？’我说，‘因为的雄心大志还未完成’” 如今，新时代为鲍勃展开了大展宏图的战场。