项目启动（xiàng mù qǐ dòng）是一个过程，它始于某个触发条件（招标、上级命令、商业机会等等）而结束于在项目目标的渐进明细（量化）。通常在发达国家该阶段会持续比较长的时间用于论证，以免给投资人造成损失。而在项目目标达成一致后，项目经理也会被委任，并带领早期项目团队开展各项项目的计划工作。

项目正式开始有两个明确的标志。一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是下达项目许可证书。项目经理的选择和核心项目组的组建是项目启动的关键环节，强有力的领导是优秀项目管理的必要组成部分。项目经理必须领导项目成员，处理好与关键项目干系人的关系，理解项目的商业需求，准备可行的项目计划。

项目启动是指成功启动一个项目的过程，项目启动最主要的目的是为了获得对项目的授权。项目启动意味着开始定义一个项目的所有参数，以及开始计划针对项目的目标和最终成果的各种管理行为：项目启动过程也是由项目团队和项目利益相关者共同参与的一个过程，在这个阶段的主要任务包括：

(1)制定项目的目标；

(2)项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案：

(3)项目范围的初步说明。

(4)确定项目的可交付成果。

(5)预计项目的持续时间及所需要的资源。

(6)确定高层管理者在项目中的角色和义务。

1．产品说明

产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。

产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素问的关系，它会对项目产生积极的影响。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。

许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是对自己工作的一种陈述。

2．战略计划

所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标——在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。

3．项目选择标准

项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围。

4．历史资料

历史资料包括以往项目选择决策的结果和以往项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前一阶段结果的信息，这些信息通常是非常重要的。

1．项目选择方法

项目选择方法通常是下列两种模型之一：

(1)利润测量方法。有比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。

(2)制约最优化方法。有数学模型、线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。

这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术(决策树、核心选择和其他)，也包括特殊技术(历史进程分析、逻辑结构分析及其他)。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。

2．专家评审

专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。像这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：

(1)这个执行组织中的其他单位。

(2)顾问。

(3)专家和技术联合会。

(4)工业集团。

1．项目证书

项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用包括既定的商业目标和产品说明书。

项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用，组织生产资源，进行生产活动的权力。

当一个项目按照合同执行时，合同条款通常像项目证书一样，为销售者服务。

2．指定/委派的项目经理

通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。

3．制约因素

制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。如事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。

4．假设因素

为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。

项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和实施的基础。它主要解决以下四个基本问题：项目的总目标是什么，项目的具体目标是什么，项目应该获得哪些主要成果，需要哪些项目条件。这些问题弄清了，项目的计划和实施才会有成功的基础。

项目管理者在项目启动与选定阶段应确定的五项工作是：项目总体描述，项目目标的确定，项目工作分解，项目的资源需求分析，项目管理研讨。

(一)项目总体描述

项目选定的第一步是项目总目标的确定，项目总体描述是对项目总目标的具体描述。它应包括如下要素：项目的措施和结果(即活动表现)，完成的期限(时间)，项目成本估算(成本备选方案)。在项目描述时，要求项目领导小组进行认真的调查分析，在描述表达方式上要注意表达行动的结果、时间和成本。

(二)项目目标的确定

确定项目目标是在项目描述之后进行的。项目描述通过对时间、成本和活动表现这三个要素的鉴别，为项目总目标的确立提供了基本信息，项目目标则是对这三个要素的进一步明确。

项目领导小组在进行项目目标的确定时要考虑项目结束时的成果及项目所面临的困难。在考虑项目成果时需考虑的方面有：活动和资金、技术、组织、市场及其他对组织机构有影响的方面。在考虑项目所面临的困难和问题的方面是，除人员、资金和时间等限制因素之外还需要注意：法律、法规对项目活动和结果有无限制，是否会因此而增加成本和风险；项目与政策的适应性；项目对环境的影响，以及随之要承担的责任和义务；财务限制，缺乏资金或手续繁琐；影响组织机构的内、外部因素，如合格人员不足、行政干预过多、人员变动大等。确定项目目标，即要弄清项目的最终成果是什么。这种最终成果只能有一个，如果认为项目有若干个目标，则要明确这些目标间的关系。一种可能是项目总目标附属了许多分目标，这些分目标可称之为阶段性成果。

确定项目目标的同时，要考虑目标的检验指标问题。一个好的项目目标，可以导致实施计划的顺利进行，同时，也可以使项目组织管理人员统一思想、达成共识，在进行项目选定和对项目目标的研讨过程中，可以用集思广益的方法或有序的小组研讨方式进行，这是成功所必需的条件。

(三)项目工作分解

项目目标的实现需要通过项目分目标的实现来完成，这些分目标一般被称为成果。同样，这些成果的取得则需要相应的活动(或称为措施)。这样，目标、成果、措施或活动便形成了项目的不同目标水平。将项目目标下的工作程序按不同水平加以细化，称作项目工作分解结构。在分解过程中，要确定所需要的资源、责任分工和有助于项目计划实施的其他方面内容。项目分解结构在文字表达上要尽量准确地反映要完成的有形工作，将活动划分到足以制定出详细工作计划为止，以便有利于项目计划的设计和逐步、逐阶段地实现项目目标。

工作分解结构的分解步骤：

1．列出主要的成果和活动；

2．列出次要的成果和活动(为实现主要的成果和活动的措施)；

3．写出提纲或画出图表，表示各项成果和活动的独立性，各项活动问的联系，每项活动开始和结束及其指标等。

(四)资源需求分析

项目资源需求分析是根据工作分解中各个水平目标的要求，确定项目所需要的资源类型、数量和成本，从而为项目计划及项目责任分配提供依据。资源需求分析是项目成功不可缺少的重要工作。

项目的每项活动都要考虑所需要的人力、设施、仪器设备、物质供应和其他特殊的设备或成本要求。

(五)项目管理研讨

项目管理研讨是项目管理的一种工具，它强调对专项问题的集体讨论、集思广益，因此，项目管理研讨可以用于项目管理的不同阶段。根据不同阶段的特点，调整不同的目标和内容。

项目管理研讨的具体步骤是：收集准确与完善的数据，检测和处理数据，决策。

在项目选定过程中，项目管理研讨可能涉及到的决策包括：增加或删减项目目标或项目成果，修正工作分解结构，减少或增加资源需求量。