零售终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。

十几年前，以丝宝为代表的一批中国企业准确把握了国内市场的特点，率先将终端作为战略性的营销资源加以大规模开发和利用，走出了一条具有中国特色的终端营销之路。丝宝集团的成功，刺激着人们的“终端神经”，很多的企业发誓要在终端建设和管理方面大干一场。但是实际上，很多的企业在终端建设和管理中，陷入了三个方面的困境：

（一）费用花费过大，促销成效甚微

很多的零售终端战术都是依靠大量投入实现的。丽花丝宝、红桃K都是加大零售终端人力和物力投入，以期扩大市场份额。众多的商场、超市、店铺之所以“胃口”越来越大，希望得到的营业外收入或促销越来越多，很大程度上是被制造商“宠”出来的。品牌之间为了维护或者强化自己的市场地位，就会拼命加大在零售终端上投入，形成了一个怪圈———“不肯花钱，零售终端不肯进货；花了钱，零售终端也未必能卖的好”。制造商每年在零售终端上的投入以12%-14%的速度增长。然而，效果差强人意。制造商不应该过度向零售终端建设倾斜，期望通过买零售终端的方式获得市场。因此，鉴于企业的费用是有限的，投入产出也是必须要谨慎计算的。

（二）终端利益相左，稳定性待提升

必须承认，制造商和零售终端之间有着不相同的利益点。对于零售终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度和销售额，而零售终端的立场则是提高客流量和门店忠诚度，以及提高品类的销售额。最常见的例子是：一些商场、超市、店铺都希望将产品价格降得最低，这样对制造商是很不利的。因为失去利润空间就意味着失去企业的发展空间。为什么零售终端会喜欢这样做呢？是因为零售终端只是希望更多的顾客来店消费，并不在乎这些促销商品生产厂家的利益。

某一品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来———只要零售终端保持品类总体的销售增长，其就是成功的。在短期利益上，制造商和零售终端的利益是有结合点的，但是，在长期未必一定还会和谐。当产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，零售终端的利益出发点决定了它们是不会雪中送炭的。实际上，一些强势品牌都拒绝参加零售终端的价格促销，就是这个道理。

（三）过度倚重销售，忽视品牌建设

零售终端操作对销售的过分倚重，以为销售是万能的，只要招一大堆人做好零售终端，就能产生销量。实际上，承受巨大销售指标压力的队伍往往会为了完成任务而在零售终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向零售终端逼销量，最终却忘记了企业最核心的使命，就是品牌的建设。过去几年，我们已经看到很多当年在零售终端投入上轰轰烈烈的品牌，大多以失败告终。因此，如果我们过度依赖零售终端实现销售，而忽略了自身企业建设、产品设计等更为重要的因素，将使我们在市场竞争中陷于不利局面。

成功的零售终端建设，是基于能够敏锐把握市场的营销机遇，并围绕零售终端持续建设企业核心竞争力。零售终端建设的困局在于失去了对市场环境的清醒洞察，放弃对核心竞争力的有效管理。对于所有企业而言，首先要明确的是，必须巩固或创造新的竞争优势。

（一）必须实现零售终端推广模式由“强取型”向“沟通型”的转变 　以往零售终端出现的种种问题的根源都在于将零售终端单纯看作一个销售场所，而对顾客进行强制、欺骗、误导性的推介与售卖，也就是“强取”。这种模式事实上干涉了消费者的自由选择，结果是企业在错误信息的误导下，失去正确判断的能力，对零售终端过度投资使其脱离原有价值。

因此，要从根本上解决零售终端问题，必须改变过去“强取型”的零售终端推广模式，转变为“沟通型”的零售终端推广模式。将零售终端，看成特殊媒体而非“提款机”。应不断探索提高零售终端效能的方式方法，目的是通过零售终端生动化的陈列、促销、售点宣传、人员推广等有效沟通形式增进消费者对品牌的认识、认知、认同，从而促进品牌销售以及品牌资产的积累。这种转变既是观念上的，又是行动上的。其中，要逐步明确将零售终端宣传、促销、人员费用计入品牌宣传费用而非销售费用；逐步杜绝“付费零售终端”的行为，实际上只要销售人员从其营销费用中为零售终端投入1元钱，他就必然要从消费者口袋里掏出10元钱。

在坚持而不是放弃零售终端的战略指导下，对现有零售终端模式进行创新。

（二）必须确立以消费者为导向的经营理念，构建真正的强势品牌 　品牌是真正属于企业自身的东西，也只有强势品牌才是和零售力量抗衡的最大筹码。要打造强势品牌，就要真正地了解消费者、尊重消费者，而不是控制消费者。利润不是靠压缩费用实现的，而是通过长期提升产品与品牌销量实现的。因此，企业的各个环节应树立以顾客为尊的思想。其中，必须掌握科学的、量化的市场评估与测量方法，建立真正属于自己的市场分析及判断体系，为市场服务。在这些条件具备的前提下逐步实现品牌经营，使品牌经理真正成为经营工作的核心，对品牌发展负全责。

（三）必须革新现有经营体系，提高企业效能，使经营成本柔性化 　通过实施信息一体化共享，与零售商尤其是大型零售商（K/A）建立广泛的战略性伙伴关系。事实上，这些零售店在未来将拥有越来越大的权利，与其保持良好的关系有利于企业的长期利益。在欠发达地区的地级以下市场，可以改变零售终端直供策略，通过加强经销商网络建设来弥补对零售终端的控制。通过依然有生命力的批发市场辐射性的经营来达到粗放式的覆盖零售终端。经营成本刚性，是所有零售终端导向型公司面临的共同难题。就此可以对现有营销网络及人员采取更灵活的方式。例如，股份制、人力资源外包，使其社会化、市场化真正焕发更大活力，而绝非简单裁员。唯有这样，才能够使包袱变为资产，以极少的牺牲换取企业最大的发展，使企业资源配置更为优化。

（四）必须塑造全新的公司管理文化与企业价值观　公司文化是公司行为的土壤。只有先进的文化，才能养成正确的企业行为。企业要走出困局，必须将集权型的企业文化变得更为开放与民主化，并以不断重复的行为影响和改变员工的思维模式，从而造就一种新的文化。同时，持续提升企业的人力资源，是企业走出困局的当务之急。要加快引进外部人才，完善企业的人力资源结构。后零售终端时代，将是更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代。因为失去这些，企业就失去了和零售终端讨价还价的筹码。

（五）必须通过各种手段巩固、提升企业的综合竞争力 　面对挑战与持续的市场竞争压力，企业要避免单一的市场竞争手段，要提升企业的综合竞争能力，获取持久的竞争优势。同时，必须要加强研发能力，开发更具优势的零售终端型商品，以期形成更有效的产品结构。这一点对于以零售终端为导向的快速消费品公司来说是非常重要的。