在考虑销售奖金制度适用人员的问题时，应该先回答一个前提问题：这些与销售相关的人员是否都有变动薪资，如：
绩效奖金、分红奖金或者是
加班费，来连结或反映他们的工作成果与销售绩效的关联性。
如果已经有相关的变动薪资，则应考虑其奖金水准与
绩效连结的合理性。如果这些人没有相关变动薪资，应该先考虑设置合适的变动薪资，这时就牵涉到公司奖酬文化的不同。
有的
公司强调销售文化，喜欢相关人员都在销售奖金制度里面；有些公司则重视专业分工，觉得人员的
主动性是管理问题，并不认为适用销售奖金与否有重大差异。
将销售奖金适用对象限制在以销售为主要工作的人员，主要着眼点在于反映工作内容。因为如果说服
客户的销售动作不是其主要工作内容，要求其薪资结构中承担销售不好的
风险，或获取销售成绩优良的奖励可能都不适当。
当然这些
职务都跟销售成绩息息相关，但是衡量其个别绩效应该有反映其主要工作内容成果的直接指标。如：市场品牌认知度、
客户满意度、
工时、服务品质相关指针等，销售成果对这些工作可能是间接或次要指标。
如果希望通过参与销售奖金制度来增加这些人员的
工作积极性或对销售工作的配合，加强专业管理与奖酬沟通可能是更治本的方式。不过也有很多公司刚好在这两个方面较弱，因此希望借销售奖金来予以弥补。
也有些
产业的职位设计较为特别，虽非直接销售工作，但其
工作绩效与销售成果的连结非常直接，可以将销售量作为主要绩效衡量指标。例如：定制化
高科技产品的前端销售技术人员，或是消费品业的铺货销售人员，
公司会设计团队销售奖金，但是其奖金占薪资的比例应仍低于真正的
销售人员。