在链合创新中，企业不去直接控制与占有供应链中的供应环节，而采取针对供应链中的关键环节和关键伙伴发展以关键项目合作为主要形式的创新机制。

产业链协作常规上有两种典型模式：一种模式是自己控制了大量的零配件生产环节的自控模式，优点是自己对于获得满足自己要求的零配件与部件具有完全的掌控力，而最大缺点则是大而全、小而全，投入成本大，同时要确保每一个部件都属于前沿技术很困难，其他关键零部件企业和你是竞争关系，从而产生冲突抵制，在短线有生产优势的，从长线来看，技术会落伍的。第二种是采购链的模式，从上游到下游构成一个供应链，环节之间是采购供应关系，每个环节本身都是由独立的企业主体构成的，主体之间是买卖关系，各自有充分的选择性，供应商为减少自己的风险，希望生产出的产品被较多的企业选择，做针对性配套的积极性反而是不强的，这样对于采购者来说，就比较不能采购到个性化的产品，在需要产品有区别性的时候，这就增大了采购者的风险。

福田汽车在汽车产业中实施的链合创新则走在这两种模式之间：双方围绕获得有更强竞争力的新产品而走到一起，开展共同研发的工作，并增加在技术、信息和服务渠道方面的共享性。此时供应链中的合作企业依然是独立主体，但是一起开发关键合作项目以解决共同关心的问题。对供应商来说，市场目标明确，风险可评价而且明显可控；对采购商福田汽车来说，他的实现具有产品独特性的整车目标的能力加强了。对于合作双方来说，整车厂商直接面对最终客户，因此对于产品设计发展的考虑更能反映最终市场的要求，而在链合创新中，作为整车厂商的福田汽车一开始就把最终用户的需求及其在对零部件上的需要传递给链合伙伴，从而使供应商事前就能较清晰地知道用户的需要，把用户的需求清晰完整地传递到链上的各环节去，使得上游产品的市场针对性增强；同时作为链合伙伴上游供应商也更可能与下游采购者分享技术发展的前沿信息。因此，一旦链合创新贯彻到底，产业链的创新效率极大地提高，信息共享和资源利用水平极大提高，浪费明显降低，用户满意度因此最终得以得到很大的提高。双方围绕提升产品的市场竞争力走到一起。双方在关键项目方面有共同的工作。在技术、服务渠道增加双方的共享性，在项目上是合作团队。

企业管理流程中有所谓KPI管理（关键指标管理）。在链合创新里面有关键项目管理。围绕关键技术，选择关键伙伴，形成的集成管理，我们叫做关键项目管理（KPM）。企业可以在整个产业链中以关键项目管理进行珠状链合创新。

福田汽车的链合创新得以成立是有条件的。一是合作者之间都要有适度规模，是强强合作。供应商与采购商之间发展有针对性要求的定制产品，需要建立在有规模需要的基础上，如果今天福田汽车不是在市场上在有限本钱基础上快速成长为第一商用车制造商，那么无论在实际的市场需要量和信心水平上都无法吸引到有规模的上游厂商来和它进行链合创新，同样采购商是把链合创新作为锻造自己新的竞争点的机会，因此也一定与有规模同时技术上处在较前沿位置同时品牌已有相当专业影响力的供应商合作。福田汽车与潍柴、博世、AVL进行的P-V-FOUR联盟就体现这个精神。二是这是福田汽车过去朴素的链合创新经验的总结。福田的最大擅长是了解用户需求，把用户需求传递到供应商，指导供应商提供适用的产品。福田的历史经验对于供应链里面的供应商，甚至国际供应商既有说服力，也有吸引力。三是零部件独立供应商的发展。链合创新与零部件方面强势的独立供应商的发展有着密切的关系，可以说，没有独立供应商就没有具规模和安全的链合空间。

链合创新不简单笼统地说自主创新，而且明确与坚决地反对封闭式创新，它强调以我为主的主导，同时也是开放性的。因为福田是最终产品整合商，因此在链合创新中处在自然的主导地位。在这个创新模式里面，合作伙伴的选择并不用内外来限定，如果上游的关键伙伴是国际公司，也是可以和它链合的。关键是根据最终产品优化的需要，来决定技术伙伴的选择，而不是简单地强调外斥型的形象。由于链合创新的开放性，不仅可以在特定创新项目里实现技术和伙伴的优化选择，同时也能实现将这一模式扩大应用到更多的关键技术与关键部件的创新研发中。

透过链合创新模式，使得关键部件生产者的创新风险投入与其用户分担，同时在研发的取向上更能体现用户需要，它们的品牌也得到了以往所没有的对最终用户的渗透水平，巩固上游品牌在市场上的地位。而下游的链合伙伴除了得到更如意的关键技术，同时所合作的上游品牌越强，对于整车厂商的品牌抬升价值也就越突出。在这种双赢格局中，双方除了共担风险、共享服务条件、共同分担成本外，同时共同提升品牌在市场上的影响力。

在这种链合工作中，不同伙伴之间的集成知识与共享也非常重要。通常，供应链中的某环节的厂商对于本环节的知识的收集能力最强也最充分，而通过链合伙伴之间的知识与信息共享，则可以透过信息的平行收集和纵向共享，使各伙伴对于整个供应链中各关键环节的信息把握度达到比任何直接竞争者高得多的水平。知识集成既是链合创新的成果，也是链合创新向深度发展的条件。

在链合伙伴关系中，通过专项协议或者合作备忘录形式建立双方或者几方的合作框架，其内容可以但不限于考虑建立联合的创新项目管理机构，甚至发展成为专门的联合研发机构；可以形成明确的单品研发计划或者系列产品研发规划；可以形成信息尤其是用户需求变化和技术发展信息的共享机制；可以进行服务渠道的资源分享；也可以进行合作的品牌形象推广与联合市场拓展活动。在这里，链合创新就不是一个简单的工作项目，不是一个工作节点，而是一种更为系统的工作模式。这样，我们就可以把福田汽车的核心创新管理模式用“用户取向、集成知识、链合创新”三句话来表达。

探讨有效的创新管理模式是基于这样一些基本的认识:第一，在汽车领域，大量的信息报道都是关于车型、消费者和营销活动的信息，我称之为前台信息。但站在长远的发展，包括在开放的市场上的商用车竞争只有前台表现是不够的，创新管理模式就是以后台管理为核心的思路，后台的突破是前台创新得以维持的前提；第二，现在流行的自主创新说法中，自主讲的比较多，强调投入讲得多，而对创新模式和对于创新的新的管理方式讲得比较少，是希望在原有模式上增加更多的投入，而以往的模式本身比较封闭落后，简单增加投入的产出效率并不会很高；第三，我们讲自主创新往往集中在某个创新产品，而不问它是怎么产生的，是在多大代价下产生的，其产生的机制是否合理，是不是还可以同理进行规模的复制，进行规模创新，也就是说创新重结果而相对不重过程和条件。因此，我们期待在企业的管理后台产生有高效运作能力的创新经营管理模式，福田汽车的以链合创新为核心的创新管理模式正是以实现这一目标为追求的。