采购计划编制是根据范围说明书、产品说明书、企业内采购力量、市场状况、资金充裕度等有关项目采购计划所需的信息，结合项目组织自身条件和项目各项计划的要求，对整个项目实现过程中的资源供应情况做出具体安排，并按照有关规定的标准或规范，编写项目采购计划文件的管理工作过程。一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动:（1）制造或购买的决策分析；（2）采购方式和合同类型选择；（3）项目采购计划文件的编制和标准化。

采购计划编制所需的输入包括项目范围说明书、产品说明书、市场条件以及约束条件和假设。

1.采购计划编制的工具和技术

采购管理的工具和技术包括进行自制一外购决策分析和向专家咨询。

自制一外购决策分析，即决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。它包括估算提供产品和服务的内部成本，同时还包括与采购成本估算的比较。

作为采购计划编制的一个环节，应该咨询内部专家的意见。而公司外部的专家，包括一些潜在的供应商，也能提供一些专家判断。不管是内部还是外部的，专家判断都是制订采购决策的一项宝贵财富。

2.合同类型

合同类型是应当考虑的重要项目，不同类型的合同在不同的情况下使用。总的来说有三种类型的合同，固定价合同或固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。

（1）固定价合同或固定总价合同。涉及详细定义的产品或服务的固定总价格，这种情况下买方承担的风险很小。

（2）成本补偿合同。是指向卖方支付直接和间接实际成本。直接成本就是项目直接发生的成本，可以通过很经济的方法直接摊销。间接成本是不能通过很经济的方法直接分摊到项目上的业务成本。例如，项目人员的工资和特定项目所需购买的硬件和软件成本是直接成本，而给办公室提供的电力、食堂等是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含诸如利润百分比与奖励费（对满足或超过既定的项目目标的奖励）之类的费用。这类合同常用于涉及新技术产品或服务采购的项目。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。成本补偿合同有三种类型，按照买方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比等。

成本加奖励费（CPIF）合同。买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金。如果最终成本小于预期成本，按照事先谈判好的分配公式，买方和卖方都从节省的成本中受益。

成本加固定费合同（CPFF）。买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。事实上，这种费用通常不会改变，除非合同的范围发生变更。

成本加成本百分比合同（CPPC）。买方给卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。从买方的角度看，这是最不理想的一种合同，因为卖方没有降低成本的动机。实际上，这会促使卖方增加成本，因为这样做可以使利润按照成本的百分比增加。这种合同所有的风险都由买方来承担。

（3）单价合同。要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。这种类型的合同有时称为时间和物料合同。任何一种类型的合同都应当包括一些考虑了项目独有问题的具体条款。

3.工作说明书

很多合同都包括工作说明书（SOW）。这是对采购所要求完成的工作的描述。SOW详细描述工作，以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格。SOW应当清楚、简洁而且尽量完整，它应描述所要求的全部服务，包含绩效报告。SOW中的措辞非常重要，比如使用“必须”还是使用“可以”。“必须”意味着不得不完成某件事；而“可以”表示在做与不做之间的某种选择。SOW还应详细说明项目产品，注意使用行业用语，并参考行业标准。

项目采购计划的编制过程就是根据项目所需资源说明书、产品说明书、企业内采购力量、市场状况、资金充裕度等有关项目采购计划所需的信息，结合项目组织自身条件和项目各项计划的要求，对整个项目实施过程中的资源供应情况做出具体的安排，并最后按照有关规定的标准或规范，编写出项目采购计划文件的管理工作过程。一个项目组织在编制采购计划中需要开展下列工作和活动：采购的决策分析、采购方式和合同类型选择，项目采购计划文件的编制和标准化等。下表显示了采购计划编制的流程的主要内容。

在编制采购清单和采购计划之前，必须做好充分的准备工作。采购准备的重要内容之一是进行广泛的市场调查和市场分析，从而熟悉市场，掌握有关项目所需要的产品和服务的市场信息。对货物采购而言，就是要掌握有关采购内容的最新国内、国际价格和供求行情，弄清楚是通过从一家承包商采购所有或大部分所需要的产品和服务，还是向多家承包商采购大部分需用的产品和服务，或是采购小部分需用的产品和服务，还是不采购产品和服务（常用于研究和科技开发项目）之间做出决策。

1、采购计划编制的输入（依据）

（1）组织过程资产。其主要包括项目的各项管理计划的输出结果。

①资源需求计划。采购是针对需求而言的，因此需要根据成本计划中的资源需求计划明确资源采购的种类和数量。

②项目范围说明。项目范围说明书包括了项目可交付成果的功能和特性要求，应达到的质量标准和技术规范。不同质量的产品，对选用材料的质量等级和工作人员的素质要求会有很大不同。即使同一种产品，军用和民用的质量及成本要求也不同，军用品往往因为质量刚性而不计成本，而民用品则要考虑性价比，对此需要选用不同等级的零配件来生产。

③其他管理计划。采购管理计划除了要求与项目的质量及成本计划紧密相关之外，还需要与其他的计划衔接。例如需要与工期计划衔接，以便保证及时供应；需要与沟通计划衔接，以便建立与供应商的沟通渠道。

④风险识别清单。采购计划还需要与风险计划衔接，以便制订供应链意外断裂时的应对预案。

（2）事业环境因素。其主要包括各项外部约束条件、市场行情信息和计划假设前提因素。

①外部约束条件。采购管理计划不但要受到项目质量、成本、时间这三条边界的约束，而且还可能受到国家法规、社会信誉环境、金融环境、法制环境、技术检验手段、交通运输条件、产品供求关系、国际贸易摩擦、价格及汇率水平和波动趋势等诸多因素的约束。这些都将成为制订供应管理计划不可或缺的参考依据。

②市场行情信息。货源和品种的选择，需要建立在对市场信息充分了解的基础上。所需资源从何处可以获得?用什么方式获得?性价比如何?哪个供货商的服务更好?供货周期能否满足要求?这些都需要通过信息分析做出判断。

③计划假设前提。所有的计划都是建立在某些假设前提之上的，例如采购的成本估算就是基于市场平均价格及货币汇率不变的假设前提下测算的，采购供应的时间计划也是基于当前的运输效率的假设前提下制订的。假设条件的准确度直接关系到计划的精确性，如果假设前提估计不准确，整个计划就是建立在沙滩上的建筑。

2、采购管理计划的输出结果

（1）自制或外购决策。这是关于采购管理，也是项目管理最根本的决策。当然，项目除了自制或外购决策外，还有短期租赁或长期租赁决策、国内购买或国外购买决策等。

（2）采购管理计划，包括对外的采购需求计划和对内的采购作业计划。

（3）采购需求计划，即获得资源的总体策略和指标体系。除自己制造的产品之外，哪些资源外购、外包、外租，选择产品和选择供应商的标准，如何确定最佳的订货批量及供应周期，如何争取有利的价格和交易条件等。

（4）采购作业计划，即制订实现上述采购需求计划的流程，作为采购供应人员的行动指南。因此，采购作业计划一定要制订得具体明确，它包括执行采购的具体时间、步骤、责任人、执行办法、对具体采购产品的要求及注意事项等。

（5）采购标准化文件。为了使采购作业规范统一，减少因采购人员的个人因素而产生的差错，便于统一管理，应当尽量将采购过程中所使用的文件制成标准化的文本。常用的标准格式的文件有标准的采购合同、标准的劳务合同、标准的招标文件等。文档的标准化实际上体现了我们前面曾论述过的框架式思维模式，它可以提高采购工作的效率，减少重复劳动，缩短组织的学习过程。

（6）采购要求说明。其是采购方向供应商或分包商发放的正式文件，是今后与供应商和分包商进行谈判的基础，也是为他们以后的投标提供的决策依据。一般情况下，每项独立的采购工作都应有各自的采购要求说明文件，但这些说明文件并不是硬性规定，它应当具有适当的灵活性，当市场行情发生变化时可以及时调整，还可以通过和卖方的谈判沟通适当修改。

（7）计划变更申请。采购计划的编制有可能引起其他计划的变更，需要提交变更申请以便通过集成变更控制，对所有变更进行综合评估和处理。

（8）招标评估标准。其是买方用来对供应商所提供的建议书进行评价、打分（客观或主观）、排序等的标准，往往是采购文件的组成部分。

采购管理计划的信息分析处理和文件编制，会涉及大量技术问题，采购部门主管应会同项目组织内部有关部门主管共同进行。有很多项目组织为此专门聘请外部专业人员，如造价师、设计院、专业咨询机构来协助制订采购计划。

（1）年度销售计划

除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以销售计划为起点；而销售计划的拟订，又受到销售预测的影响。影响销售预测的因素，包括两方面：外界的不可控制因素，如国内外经济发展状况（GNP、失业率、物价、利率等）、人口增长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及企业声誉等。

（2）年度生产计划

一般而言，生产计划根源于销售计划。若销售计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担；反之，过度保守的销售计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，生产计划常因销售人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划必须经常调整修正，物料供需长久处于失衡状况。

（3）物料清单

特别在高科技行业，产品工程变更层出不穷，致使物料清单难做及时的反应与修订。以致根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过与不及，物料规格过时或不易购得。因此，采购计划的准确性，有赖维持最新、最正确的物料清单。

（4）库存管理卡

由于应购数量必须扣除库存数量，因此，库存管理卡的记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括料账是否一致，以及物料存量是否全为良品。若账上数量与仓库架台上的数量不符，或存量中并非全数皆为规格正确的物料，将使仓储的数量低于实际上的可取用数量，故采购计划中的应购数量将会偏低。

（5）物料标准成本的设定

在编制采购预算时，对将来拟购物料的价格预测不易，故多以标准成本替代。若此标准成本的设定，缺乏过去的采购资料为依据，亦无相关人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本，则其正确性值得怀疑。因此，标准成本与实际购人价格的差额，即是采购预算准确性的评估指标。

（6）生产效率

生产效率的高低，将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不够生产所需。过低的产出率，亦会导致经常进行修改作业，从而使得零组件的损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率计算进去，才不会发生物料的短缺现象。

（7）价格预期

在编制采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气与否乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算的因素。不过，因为个人主观的判定与实际情况常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。

由于影响采购计划编制的因素很多，故采购计划与预算编制之后，必须与产销部门保持经常的联系，并针对现实的状况做必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划采购资金的来源。

1．采购管理计划。采购管理计划应说明如何管理其他采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。

2．工作说明书。工作说明书足够详细地说明了采购项目，以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的性质、买方的需求，或预期合同形式的不同而不同。

一些应用领域对工作说明书的形式有不同的认同。例如，在一些政府管辖的领域内，工作说明书一词专指经过清晰地详细说明的产品或服务类的采购项目。而目标说明书指那些需要作为一个问题加以解决的采购项目。在采购过程进行中，可以对工作说明书进行修订和精炼。

工作说明书应尽可能地明确、完整和简练，它应包括一份对所需附属服务的说明书。例如采购项目绩效报告，或项目运作支持。在一些应用领域，对工作说明书有具体的内容和格式要求。