与流程银行不同，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是“部门银行”。一个分支单位综合公司、个人金融等业务，管理层级也比较多。我国的商业银行几乎都是部门银行设置。

在既定的组织架构设置条件下，以部门机构职责分工作业,按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式。其核心是组织架构，所有的管理、内部服务、业务拓展均受“组织架构”的指引和约束。

比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。

一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；

二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；

三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。

一、业务管理环节过多 　以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下20个。据统计，国有商业银行一笔信贷业务（从客户提出申请到放款）的平均处理时间长达6个月。尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，需要付出高昂的管理成本。

二、不能以客户为中心 　商业银行传统的部门设置和部门职责划分没有打破传统的思维定式，即使对业务流程做些调整，也只是一些修修补补的工作， 这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外， 我国商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户，审批环节越多， 业务流程越复杂。

三、各业务流程彼此不协调 　我国商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复甚至冲突的问题。比如说，虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，各流程之间的信息不能共享，数据重复录入，更严重的是来自各个部门的数据不一致，带来管理上的混乱。