追踪决策是与“初始决策”相对。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化、或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。追踪决策必须从回溯分析开始，即对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。对初始决策中正确合理的部分应保留。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。

追踪决策（Follow-up Policy-Making）是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节，对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。

追踪决策不同于决策在执行过程中的补充及修正。后者是在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正完善决策。它尚不需要对决策计划或方案作较大改变。而追踪决策实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生了变化，所以它并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中的错误转向正确的一种决策，是对原决策的“扬弃”。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，领导者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及到决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。

追踪决策是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因 此，追踪决策的分析过程，首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制定新的决策计划提供参考和依据。

一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。

非“零”起点这一基本特征必然导致对追踪决策提出更加严格的要求。首先是必须严格以原有决策的后果和影响为依据其次，追踪决策必须非常小心谨慎，任何轻率、武断、非理性的行为都可能导致更大的损失再次，因为追踪决策是在原有决策重大失误的基础上进行的，所以追踪决策的速度要快，要做到迅速果断，任何拖延都有可能使事态恶化，造成无以复加的损失和恶果。

追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。其次也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。例如，美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损失减少到最小程度。事实表明，这项追踪决策是正确的。

心理效应在决策中占有重要的地位，对于追踪决策来说，这一效应则表现得更为强烈。由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应，给追踪决策的实施带来种种不利的因素。改变原有决策会引发相关人员的复杂感情，容易失去公正的客观尺度。有些原有决策者因害怕承担责任，于是竭力为原决策辩护，或掩盖真相、消极抵抗，甚至直接阻挠追踪决策的进行；原有决策的反对者也可能因此否定一切，甚至连原有决策中的合理因素也摒弃，走向另一极端还有一些旁观者，则可能幸灾乐祸，推波助澜。

另一方面，因为原有决策已经执行，则必然使决策对象的内部和外部人员处在既有利害关系之中。从内部而言，参加原决策执行的人员，不仅不可避免地对自己的劳动成果充满感情，而且会有命运相系的心理，在重新决策时容易发生不安的骚动，这一切会反过来影响追踪决策的顺利进行。就外部而言，任何决策都是一个系统，与外界有各种各样的联系，因此，还会引起一系列连锁的心理反应。所以在追踪决策完成之前，对外必须严格保密，在实施的过程中再逐渐解密。

第一种情况是指在原决策的优化方案付诸执行的过程中，如果发现该优化方案存在问题，并不符合决策环境的实际情况，即使将其实施下去也无法实现原决策目标， 此时便需要对实施方案或计划进行纠正。这称为局部调整型追踪决策。通常发生选优环节的错误责任在领导者。故领导者制定这类追踪决策时，必须格外地慎重，不仅要根据对原方案的重新评价，还要充分参考智囊人员提供的各种优化理论，认真进行二次选优，实现双重优化。

第二种并不是由于抉择方案发生失误， 而是在原决策方案的执行过程中， 发现全部方案的制定都有问题， 致使无法从中选优。之所以造成这种局面，有的是因为全部备选方案都脱离了决策目标，有的则是智囊人员未能领会整个决策意图。因此，制定这类追踪决策，并不能简单地重新选定，而是需要领导者责成智囊人员在加强调查预测的基础上，针对原目标重新制订全部备选方案。这种情况称为重大修正型追踪决策。

第三种情况则是指在原决策方案的执行过程中， 发现即使所制定的目标实现， 也并不能解决原决策所针对的问题，也就是发现目标的目的性存在失误。在这种情况下，就不再是对原决策方案的修正， 而是对原决策目标的调整甚至是否定，也就是对目标的重新确立。这种追踪决策属于根本改正型。为了决策的根本目的——解决问题，领导者也必须学会运用这种追踪决策方式。

首先，要有强烈的超前意识。这就要提高领导者的洞察力，准确地预测事物发展变化的趋势，深刻地认识事物发展的未来走向，切实把握事物发展的规律性，这是做好决策和追踪决策的基本功。其次，要有多种预备方案。在拟定工作方案时，要力争全面，除了必须实施的方案外，还要持有多种预备方案，不是留一手，而是力争多几手，以应付不测情况的发生。情况一旦发生变化，可以按预定方案迅速转移目标，按照新方案重新实施。追踪决策最主要的是“两害相权取其轻”。欲思其成，必虑其败。虑败，才能在意外情况出现之时，沉着冷静，遇事不慌，败而不乱，为转败为胜创造契机。

客观环境干变万化，难以捉摸，决策方案制订得再周密，也难以全部把握所有情况。只能在主体上、大的方向上保持其与客观实际情况的一致性，更多的具体情况只能靠随机应变，临机解决。所以，领导者要善于当机立断，不可优柔寡断，否则就会丧失决策的主动权。同时，在制订方案时，一定要保持弹性，给下级留有随机处置的余地，授予下级随机处置的权力。做到以“活”应变，随机决断，无论对于上级还是下级都不是一件简单的事情。要求领导者做到两点：一是全局在胸，统筹得体。要求深刻了解全局，把握整体的内外部关系，从全局整体考虑和估量，抓住要害，带动整体。二是要审时度势，当机立断。即善于捕捉战机，分清轻重主次，在事物发展的进程中，随机应变，果断决策，不失时机地调整原有计划、部署，以适应变化了的新情况。

凡事必求快，要有时效观念，科学利用时间，讲究办事效率。一个有所作为的领导者必须学会充分利用时间，出台新举措， 在事态的干变万化中取得工作上的主动权。在追踪决策问题上更是如此。这里讲以“快”应变是指获取信息要快，改进计划方法要快，出台新的举措要快。快速获取和处理信息，是快速应变的重要条件。领导者要建立多渠道的信息网络，及时地把握工作动向。对获取的信息要快速处理，不得中间梗阻，随意拖延。在加强对信息正确处理的基础上，要快速修正计划方案，制订出新的对策，并及时向下级传达贯彻，组织实施，加强应变的时效性。

以优应变体现在两个方面：一是作决策一定要体现优势和特色。作决策时必须从实际情况出发，这个实际就是自身的优势。作为领导者，对本地区、本部门、本单位的优势要了如指掌，善于利用资源优势发展你无我有，你有我优，自成体系的特色经济，善于利用自身优势，制定出符合实际的决策，赢得发展的主动权。二是追踪决策要优化。决策方案的选定，一般是从几个并列的方案中，一次性择优选好。而追踪的方案的选择，却要求有双重优化的性质。第一，必须优于原有的决策方案，追踪决策不是简单地改变原有决策，只有这个改变可以带来比原有的决策更多的好处、具有更重要的理论和实践价值才有意义。第二，必须在新的客观情况下，在多个新拟定的决策方案中，选出一个更为优越的方案，以获得最佳的效果。在企业中如果追踪决策能选出一个能够获得更为优良的产品、优质的服务、优良的管理、先进的技术等的最佳方案，实现以全优应变，就会立于不败之地。

领导决策活动有一般的常规，遵循这些常规、常法，固然能制定出好的决策，取得大的成功。但这是远远不够的，要使追踪决策更富有成效，还必须打破常规，拿出一点新招。这些招法就是“出奇制胜”，在奇字上下功夫。《孙子兵法》中说，“战势不过正奇”，“以正合，以奇胜”。奇与正是相对而言的。凡是超出常规、常法的都称之为奇。赤壁之战中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常识、常规而称奇的。事实是，只要人的思维突破原有的框架，奇谋就脱颖而出。当然，要真正形成高人一筹、稳操胜券的奇谋，并非一件容易的事。这就要求领导者具有创新精神、创新思维，从而使追踪决策新颖、准确、清晰、可行。这种出奇制胜的追踪决策方案更为重要。