辱虐管理是存在于各类组织中的一种破坏型领导行为，是指下属对主管持续表现出的语言或非语言性的敌意行为的感知，但并不包含身体接触。

Tepper.Moss.Lockhart 和Carr(2007)提出主管实施辱虐管理是有目的性的，但主管实施辱虐管理并不一定具有侵害性意图，可能是为了督促员工完成任务。例如，主管可能会为激发下属产生高绩效而实施辱虐管理。因此辱虐管理和传统定义上的“职场攻击行为(故意伤害员工)”是有差异的。

综合现有文献，辱虐管理的具体表现主要有：嘲笑、公开批评、大声发脾气、粗鲁无礼、漠不关心下属、强迫下属、使用藐视性的语言等。从辱虐管理的概念中，可以知道辱虐管理这一概念具有主观性、持续性、敌意性、非身体接触等特征。

主管是实施辱虐管理的主体，究竟哪些主管特征与辱虐管理密切相关呢？Aryee 等(2007)在对性别与辱虐管理进行进行回归分析时发现，不同性别主管的辱虐行为存在显著差异，女性主管更少表现出辱虐管理行为。这可能与侵犯行为的性别差异有关，一般来说，女性较少实施侵犯行为。借用社会学习理论、暴力的代际传递假设，有学者发现童年时期经历高水平家庭破裂的主管更可能从事辱虐管理行为。Eesley和Meglich在考察中小企业环境下的辱虐管理时发现，主管的受教育程度也是影响因素之一，接受更高水平的正规教育的主管会更少地辱虐下属。另外，主管的个性或行为特征如主管的独裁领导风格，马基雅维利主义人格，高心理权力，情商(EI)等均对辱虐管理有预测效应。独裁式领导风格代表了控制他人和集权的欲望，权力上的失衡感容易导致上级对下级产生辱骂等行为。

下属是辱虐管理的受体，主管的辱虐行为是否被下属感知，与下属的特点密切相关。影响下属辱虐管理感知的因素首先是人口学变量。Hofmann (2012)发现，男人比女人更易接受辱虐管理，因而感知到更少的辱虐管理。他的解释是男性一般从社会比较和自我认知中来获取有关自己的信息，而女性则依靠别人的评价来获取信息。因此，当女性遭受辱虐管理时自尊心受到的伤害更大。Aquino 和Bommer (2003)发现，相对于白人和高层员工而言，黑人或者底层员工的组织公民行为会被认为是在讨好上级，从而招致其他人的反感，并遭受更多的侵害行为。此外,Grandey，Kern 和Frone (2007)发现较高的职业社会地位(如医生、教授等)会缓解辱虐管理的负面效应。这可能是因为他们有更多的经济与社会资源,因而体验到更少的威胁。还有研究表明，人际导向的职业人群在与人打交道中需要更多的情绪劳动，因而会感知到更多的辱虐行为和工作压力(Restubog，Scott，& Zagenczyk，2011)。而Hu (2012)的研究却发现下属情商调节着辱虐管理和情绪劳动的关系，这揭示了下属的情商在辱虐管理与情绪劳动之间的影响机制。其次，下属的个性或人格特征也可以影响辱虐管理的作用效果。自恋的人通常不考虑他人的感受，并且更具有攻击性和敌对倾向(Wink，1991； Papps & O’Carroll，1998；Penney & Spector，2002)。在此基础上，Burton 和Hoobler (2011)研究进一步发现高自恋水平的个体更可能对感知到的辱虐管理作出攻击性回应。还有研究发现：高责任心人格特质的下属面临主管高水平的辱虐时会感受到更明显的紧张和情绪耗竭，并采取建设性的抵抗方式，而低责任心和宜人性的下属则更多采取消极的抵抗方式，比如酗酒行为(Tepper，Duffy，& Shaw，2001； Bamberger &Bacharach，2006； Breaux，Perrewé，Hall，Frink，&Hochwarter，2008)。当下属是低传统性时，面临主管高水平辱虐后会减少对主管的信任并产生更多的偏差行为(吴隆增，刘军，刘刚，2009； Liu &Wang，2013)。作者对此的解释是，高传统性的下属倾向于保持克制并服从主管，甚至可能将辱虐行为视为主管的“严爱”，因此不会轻易降低对主管的信任。此外，Wei 和Si (2013)发现高控制点的下属在遭受辱虐管理后会产生更少的破坏活动和生产性偏差行为。再次，下属的行为特征如攻击性、应对策略和支配行为对辱虐管理也有影响。根据受害者推动假设可知，高攻击性和高支配行为的下属更容易受到主管辱虐(Aquino &Bradfield，2000)。Tepper 等(2007)认为在应对辱虐管理时采取直截了当的应对方式比拐弯抹角的方式更加有效。而国内学者刘军等(2009)的研究表明,伴随高政治技能水平的逢迎策略可以有效减轻辱虐管理的消极后果(情绪耗竭和产生离职意向)。这些实证研究都说明，下属的某些个性特征以及应对方式会影响辱虐管理，这对于指导员工如何有效应对辱虐管理具有现实意义。

从领导‒ 成员互换理论(Leader-MemberExchange Theory，LMX)看，群体外成员一般觉得他们与领导的交换关系更低质，感知到更少的来自领导的人际交往、信任、回报和支持，因此和群体内成员比起来，群体外成员觉得自己受到的对待更恶劣，更容易感知自己会成为辱虐的对象。Aryee 等证实了低质的交换关系(LMX)是外部归因风格和辱虐管理的中介变量，即外部归因风格的人会否认自己对问题应该承担的责任，将来自主管的负面反馈视为不公平或是辱虐。此处LMX 是作为辱虐管理影响因素探讨的，而Xu 等发现LMX也可以是辱虐管理的结果因素，其研究发现成员的交换关系(LMX)在辱虐管理和员工工作行为(任务绩效，组织公民行为)的关系中起中介作用，类似的研究则发现了上下级关系(Supervisor-subordinate guanxi)对辱虐管理和组织公民行为关系的调节作用(Liu & Wang，2013)。有研究进一步发现，主管和下属的关系持续时间越长，下属在应对辱虐管理时更可能减少组织公民行为。除了感知层面的LMX 关系，上下级之间的实际冲突也会影响辱虐管理的产生。

影响组织发展的内部环境(如组织结构，组织文化，主管支持)和外部环境(如行业环境、社会文化，社会支持或家庭支持)均对辱虐管理的发生有一定影响。

从组织内部环境来看，组织公平是影响辱虐管理产生的重要变量。Tepper.Duffy.Henle 和Lambert (2006)把主管体验到的程序不公平作为其实施辱虐管理的预测变量，Aryee 等(2007)则认为经历人际不公平的主管更有可能对员工实施辱虐管理，他们使用“转置攻击”解释了这一现象。最新的研究证明，组织结构对辱虐管理的产生也有影响。在机械的(集权、强控制性和低不确定性)、缺乏专业的人力资源管理和正式监管领导行为的机构的、没有反馈性的绩效评估体系和员工申诉通道的组织中，辱虐管理更常见，且危害更大(Aryee，Sun，Chen，& Debrah，2008； Eesley &Meglich，2013)。另外，辱虐管理通过影响下属的组织支持感知进一步影响建言行为和反生产行为(李锐等，2009)。值得注意的是，主管支持行为会增强而不是缓解辱虐管理的负面效应。因为实施辱虐行为的主管行为的不一致(时而支持员工时而辱虐员工)让下属产生不安全感，对主管的信任下降，从而产生更多的负面影响。

辱虐管理首先是一种压力源，长期的压力状态容易使人情绪耗竭和产生倦怠，甚至离职。还有研究表明，遭受辱虐管理的下属会通过酗酒发泄他们被辱虐后的挫折感与愤怒。其次，辱虐管理影响员工绩效，由于绩效的客观评估比较困难，尤其在学术研究中更是难以量化，因此有关辱虐管理与绩效关系的研究很少。Harris 等(2007)从资源保存理论的视角指出，辱虐管理的主管会威胁到下属的资源，从而对下属的绩效产生负面影响。Tepper 等(2009)又基于社会交换理论，进一步论证了辱虐管理与下属绩效之间的负性关系：当下属遭受主管的辱虐时，作为回应，他们会降低任务绩效，减少角色内行为。Xu 等(2012)也得出了相同结论，并指出LMX 中介了辱虐管理和员工客观未来绩效的关系。Zhao 等(2013)对来自中国五家大型酒店的分析表明辱虐管理和前线员工绩效负相关，申传刚等(2012)发现上司辱虐管理不仅直接影响下属的绩效，还能通过抑制下属的反馈寻求行为间接地影响员工的绩效。另外，值得注意的是，辱虐管理对员工创造性也会产生影响，进而影响绩效(Zhang，Kwan，Zhang，& Wu，2012)。辱虐管理还导致下属的反馈规避行为，这显然不利于组织的整体绩效与长远发展。

根据社会交换理论与互惠性原则(Cropanzano& Mitchell，2005)，辱虐管理会减少下属的组织公民行为，引起更多的组织偏差行为。首先，遭受辱虐管理的下属会由于感知到人际不公或低质量的上下级关系(LMX)而减少组织导向的公民行为。Zhao 等(2013)试图检验辱虐管理对强制性公民行为(compulsory citizenship behavior,CCB)的影响，对中国一家大型服务公司的研究表明，辱虐管理通过影响员工的心理安全感知导致CCB 的发生。有学者特别对组织公民行为中的建言行为和沉默行为进行了研究，发现辱虐管理对促进性建言和抑制性建言均有影响，但对抑制性建言的影响更大，辱虐管理通过影响下属的人际公正感知对员工沉默行为具有显著的正向预测效果。其次，遭受辱虐管理的下属会表现出更多的组织偏差行为。研究表明，主管的高独裁水平、下属的高自尊以及环境的高不确定性会导致遭受辱虐管理的下属产生更多的职场偏差行为。具体来说，Duffy 等指出主管侵害行为与下属反生产行为呈正相关。Wei和Si的研究也发现辱虐管理导致下属的反生产行为，但受到员工控制点、工作可变性、组织支持的影响。

一方面，辱虐管理会导致指向个体的组织公民行为减少和周边绩效(人际乐群性和工作奉献)的降低，但是情绪耗竭和组织结构对辱虐管理与周边绩效之间的关系分别具有中介作用和调节作用。另一方面，辱虐管理使上下级之间、与同事之间的关系紧张，导致偏差行为或攻击行为的增加。关于主管导向的偏差行为Tepper 、Thau、Restubog等的研究均发现辱虐管理导致主管导向的偏差行为，但会受到诸如离职倾向、高不确定性环境以及报复认知的影响。有离职倾向的个体，他们即将摆脱对主管的依赖，因而会采取更多维护自身利益的手段，如针对主管的偏差行为，而感知到高不确定性环境的员工会因辱虐管理而实施更多的主管导向职场偏差行为。关于攻击行为，Barling,Kelloway 和Frone (2004)发现辱虐管理与以主管为目标的攻击行为成正相关，且下属攻击行为的过往史越多，其攻击主管的行为也会越多。Schat 等(2006)的研究表明辱虐管理会引发下属的愤怒情绪，进而转化为对其它同事的攻击行为。Lian 等(2012)研究表明辱虐管理和下属攻击的关系在下属低自控能力和感知到主管低强制力时最强，并且指向主管的敌意代表了导致报复行为的敌意冲动，中介了辱虐管理指向主管的攻击。可见，辱虐管理在人际导向的负面后果具有传递性。

为减少辱虐管理的发生，企业所能做的，应努力从制度、文化等多方面着手来建立有效的干预机制，如建立以员工为导向的组织文化(employee—orientedculture)、建立员工意见申诉机制、对可能提拔的领导进行人格测试以防止具有“辱虐倾向”的人晋升到管理岗位上等等。看过不要和陌生人说话这部电视剧的人都可以体会到具有负面人格特质的人，想要改变有多么困难。所以，预防辱虐管理的一个最直接也是最有效的方法，就是不要让那些具有辱虐倾向的人坐上管理者的位置。一些平常的小事，只要多留心观察，是能够反映出一个人是否有大度的胸怀的。