软管理是当代世界管理创新的新趋势。软管理的概念最早是从反对严格按照规章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。在软管理中，“人力”是一个综合概念，它包括着劳力和智力两个方面的内容，它认为，人力中最为宝贵，最具有价值的部分不是“劳力”，而是“智力”，是人的大脑中所隐藏着的无穷无尽的创新和创造能力。因此，管理的重点就应该充分开发、发挥和利用人的智力。

软管理思想首先起源于美国，后逐步波及世界许多国家和地区。软管理的产生既有十分复杂的社会和经济背景，也是管理学发展演变的一种必然。

1、生产力水平的变化要求调整管理方式

组织行为的研究表明，当企业生产力水平低下时，其行为管理的有效做法，不是人情味十足的诱导，而是以“非人性化”为主的“防范管理”。事实证明，处于这种生产力水平下的员工，更易于适应干脆果断的集权式领导，希望企业文件、制度明确告诉自己“干什么”和“怎样干”。这种防范管理之所以有效，因为生产力水平低，技术设备简单，组织结构、人际关系单纯，工作结构性强，简单明了，所以无需过多协商和研究。加之员工为了生活温饱，害怕失业，即使简单粗暴的防范管理也可以接受。但是．随着企业生产力水平的提高，技术设备的日趋现代化，组织和人际关系的复杂化，客观上要求企业管理由“专断型”的硬性方式向“诱导型”的软性化方向发展，要求管理者不仅分析、调整引起破坏性行为的不满意因素，还要研究满足和诱导因素。

2、员工构成和素质的变化需要软管理

管理是以人为对象，企业员工构成和素质的变化，必然要求管理方式、方法相应变化。二次世界大战以后，世界各国，主要是发达国家蓝领工人比重急剧下降，白领工人比重迅速上升。如美国在1957年白领工人的比重便超过蓝领工人。这种构成的变化，使企业员工总体素质明显提高，更多的人希望把自己看成独一无二的“个人”，希望了解情况，有更多的交流与沟通，参与企业决策，既履行职责，也在工作中获得自我实现机会。他们普遍反对和排斥传统集权式硬性管理，而更倾向于接受富于民主、充满温情的管理方式。作为管理者就不得不考虑企业员工价值观的变化，采取更适合管理对象的软管理方式。

3、实证研究的兴起，促进了软管理的产生和发展

继泰罗的科学管理原理之后，管理学研究中的科学、理性色彩日益浓厚。西方学者把计算机大量应用于管理之中，他们发展了大量的定量预测方法和决策技术，并试图说明人们只要用这些科学的符合逻辑的数学方程，就可保证决策的合理和迅捷。然而，大量的实证表明，管理手段是简单的，管理方法是明确的，正是这些基本手段和方法的不同组合和运用构成了不同管理成败的原因。成功的管理是一种软性权变管理——在适当的时候对适当对象运用适当方法的艺术。

日美管理的实证比较研究向人们更鲜明的揭示了软管理的重要意义。美国企业之所以在不少经营中败于日本企业，一个重要的原因是美国管理过分强调技术、设备、方法、制度、组织结构、财务分析等“硬”因素；而日本比较重视目标、宗旨、信念、价值观等“软”因素。日本对管理的成功运用及其思想经验的广为传播极大地促进了软管理的发展和完善。

软管理作为一种特殊的管理方式，在其发生作用的内在机制上具有鲜明的特征。

1、软管理是一种内在的柔性约束力、驱动力

一般来说，组织与员工的心理、认知、价值取向是相互影响，其行为也是相互关联的。组织文化氛围、精神气候对员工具有明显的心理影响和行为规范作用。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观，调整自己的行为。组织也通过对员工言行调查分析，采取相应的管理方式。这就是软管理特有的双向作用过程。在这个作用过程中，主要依赖于员工的自我管理、自我价值观的认同和心理调适，鲜有外在强制。在这其中，只有企业组织规范转化为员工的自觉认识，企业目标才可能变成员工的自觉行动。

2、软管理是一种客观影响力

软管理之“软”只是表明管理对人的行为的调节要受到个人知觉、价值认同等因素的“缓冲”。而不说明它是可有可无或是客观随意的，相反，他人的认知，企业的精神环境对员工个人来说是一种客观制约因素，软管理的影响力也是客观的。

3、软管理具有持久的影响力

企业中高昂士气和内聚力的形成，受到员工个体特质、组织历史和周围环境等诸多因素影响。员工个人目标与企业目标之间常常不易协调一致。然而，一旦协调一致，便具有相对稳定性和独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

从以上分析可以看出，软管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行程式化管理。如果把这两种方式做以比较，可加深对软管理特性的全面认识。在对人性的认识上，硬管理建立在“经济人”基础之上，把员工视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在“社会人”和“复杂人”基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工积极性，培育其价值观，以此来间接实现企业目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的员工，适用于易量化的工作；而当员工低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的智力因素要求较高，尤其是对创造性的工作，就需采用软管理方式。

招商引资的软性组织系统

实施软管理首先要有与之相适应的软性组织作为保障。传统组织理论强调企业规模每组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。

针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“软性组织”概念，得到企业界的广泛认可。软性组织要求企业机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。《成功之路》一书所考察的美国62家杰出企业，没有一家采用矩阵组织结构。日本许多企业组织更为软化，甚至根本没有正式的组织结构图。

在软性组织中，公司领导班子十分精干，如一些西方企业遵循“约略100”原则，公司总部人员配置一般不超过100人。裁减中层管理人员。英国企业管理一般多于日本，如日本丰田汽车公司从经理到普通员工只有5个层次，而美国福特公司有15个层次，为适应软性化趋势，福特公司在两年内将中层干部裁减26%。通过精简高层，减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性，这是其一。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个员工发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强员工的自豪感和成就感。其三，软性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位（SBU），以完成某项任务(如开发新产品)为中心，设立机动项目组织等。

参与管理是指员工参与职能管理，履行一部分管理工作。参与管理作为软管理方式之一，被许多企业采用。参与管理具体形式归纳起来有三类：

1.咨询，即员工对经营活动提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。

2.参与管理。员工直接参加到管理机构中去，他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权，如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研究企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。

3.自主管理。在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，员工有完全控制权。

在长期的实践中，一线员工刨造了许多行之有效的自主管理形式：

一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，，在日本企业中约有90%员工参加了质量管理小组。

二是开展以员工自我完善，消除缺点为主的无疑点运动。

三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。

参与管理的优点在于它增加了“软”性成分，较多的考虑了执行者的意见和想法。研究表明，当员工参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持。相反，员工对于领导强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

激励机制的构成

激励是管理的重要职能。在软管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足员工高层需求(自我实现、成就感等)来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。

满足员工高层需求实际上是一种精神激励。从经济角度看，物质激励的效益要低于精神激励。金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等程度的积极性，组织不得不支付越来越多的奖金。对许多人来说，物质奖励只是在一种情况下才是有用的，奖金多少首先被视作衡量个人能力和努力程度的标准。

精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给员工以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对员工贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部” 每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

就激励艺术性而言，需注意以下问题：

第一，激励必须及时。现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，滞后激励的有效度仅为7%。

第二，激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，就会使广大员工觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时鼓励和强化。如日本电气公司老板——一位著名的软管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种。而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。

第三，激励要因人而异。要根据不同员工的个性心理特征，采用相应的激励方法。如对女职员要采用与男职员截然不同的激励方式：表扬、表扬、再表扬。

第四，重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。

第五，给激励注入真情和真诚。管理者的赞扬只要确实出于真心，那怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当员工对自身还缺乏足够的自信时，往往感怀于细言微行，片言只语，这时，来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。

企业文化是指企业全体成员所共同拥有的价值体系。作为一种软管理方式，企业文化的运作方式是：

1.构建共同的价值观和精神口号，以对员工实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使员工感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。

2.培养忠诚感，增强群体凝聚力。在企业文化建设中，企业可通过唱厂歌、厂史展览、厂庆、企业英雄介绍等方式培养员工的自豪感和对企业的忠诚，增强群体向心力。管理者对员工婚丧嫁娶等生活的关心，也可从情感上增强员工的相互凝聚力。

3.企业文化可促进员工的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流信息共享。