资金池管理是指集团公司将下属单位的资金统一汇总在一个资金池内，由集团统一调度使用资金，并向上划资金的下属单位支付利息，同时向使用资金的下属单位收取利息的资金管理活动。

目前资金池管理模式主要包括两种：设立财务公司运营及通过内部结算中心进行运作。内部结算中心由集团公司设立，通常设立于集团公司财务部门，专门办理集团各成员单位或者分支机构往来结算业务和现金收支业务，并独立运行。当集团公司的子公司或者分支机构均在相同地域，且为全资分支机构，通过集团结算中心，能够充分实现资金集中和利用。在资金总量上看，资金总量没有发生改变，但是资金结算中心能够降低内部资金流动风险，节约内部资金划付成本，提高资金调拨的效率，因此提高整个集团企业的财务收益。财务公司是由中国人民银行批准，从事部分银行业务的非银行的金融机构，对于业务复杂、成员单位分布较为广泛，跨地域或者跨阂集团公司较为适用，财务公司能进行结算中心的管理职能，并能对外提供其他多种金融服务。从独立性方面来看，财务公司是独立的法人机构，而结算中心通常为企业内部机构；从操作层面方面来看，财务公司可以开展跨区域甚至跨国的相关业务，在操作上较为便捷和自由，所以管理和调拨集团内部的资金，也可以从事对外投资、信贷和融资业务，因此，财务公司资金管理模式成为拥有成员单位和关联企业较多的集团企业的首选。同时，财务公司模式能够为集团企业提供更全面的资金集中管理和结算业务，实现集团公司资金集中和整合。在通常情况下，集团公司采用结算中心模式即可较好的实现资金池管理模式，因此本文以结算中心为例，分析建新型资金池管理模式的要点和措施。

从理论上讲，资金池管理模式是集团公司资金集中管理的模式之一，其侧重于集权的管理方式，集团实行集权管理的较好方案之一。当然集团公司必须根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。实行资金池管理，对企业集团的好处是十分明显的：

1.集中管理成员单位分散的资金。削减成员单位各种不必要的银行账户。增强集团对成员单位的控制力。

2.将集中的资金以优惠利率提供给成员单位使用，减少成员单位外部资金的占用，同时也大大降低了集团的财务费用；减少资金管理的环节。降低企业人力资源成本

3.对跨国企业集团来讲，还可以实现全球资金头寸的二十四小时不间断调度管理，更好地平衡集团内部各种币种的资金需求同时对剩余的外币头寸进行风险管理。全球现金每日集合到资金池，自动化和直通式处理能力大大提高，同时通过外汇市场和金融市场实现了剩余资金的保值增值，从两最大限度地发挥了资金效用，提升了集团的资金管理能力。

1.尽快解除政策性障碍

由于法律制度的不同，我国企业集团实现资金池的管理手段还存在着一定的政策障碍。西方国家一般都将企业集团及其成员单位看作一个整体。对集团内部的资金集中和调拨视为一种商业行为，金融监管当局一般不对其进行监管。同时其金融体系间的标准化和电子化程度也比较高，这样就有利于企业集团根据自己的目标探索资金管理的新方法。在我国，对企业间的借贷行为政策上基本是予以禁止的。例如中国人民银行颁布的《贷款通则》规定：“企业之间不得违反国规定办法借贷或者变相借贷融资业务”等。所以，作为企业集团内部相互独立的法人，如果希望能够实现国际通用的资金池和净额清算的管理目标，在目前还需要做很多的努力。

2.具体实施建议：根据我国的实际情况，企业集团司库中心的建设可以选择分步骤建设的方案。

(1)建立虚拟资金池。选择一家商业银行开立虚拟总账户。由各子公司在该商业银行开立子账户，但总账户与子账户以及子账户之问并不进行资金借贷。而是由该商业银行将子公司的全部账户“虚拟”汇总到总账户进行管理和结息，同时在贷款政策上给予最大的优惠，从而降低企业集团财务总成本。这种模式的优点是在不违反国家现行政策法规的情况下实现了集团对子公司现金一定程度的管理，为实际资金池的建立打下一个好的基础。但缺点也很明显，一是不能真正实现“现金只属于企业集团，二是财务成本降低的幅度有限。实际上，我国目前成立财务公司的企业集团已初步实现了虚拟资金池的管理目标，但在与商业银行的合作方面还有很多工作要去做。

(2)逐步完善集团结算中心的建设。随着我国改革的不断深化，相信以零余额管理为目标的资金池管理是可以实现的。在这样的情况下，集团就可以进一步集中成员单位的资金资源，降低财务总成本，提高资金管理效率，增强集团对资金的调度和增值能力。

(3)建立资金管理决策支持系统。建立能为集团资金集中管理提供基本的风险管理、风险监控和资金管理决策平台的集团资金管理决策支持系统，主要包括资金集中监控，集中及时反映整个集团的资金动态情况，实现资金集中监控功能；资金存量分析，对全部结算资金余额的变化规律进行分析，对资金的集中使用提供有效根据；资金流量分析，对结算资金流量的内部与外部比率进行分析，对资金的集中使用和企业绩效评价提供有效依据；资金流向分析，对结算资金流量的流人与流出分类进行按结算单位、按付款对象客商单位、接预算项目类型进行分析．为集团企业的七下游关系分析提供可靠依据；预算执行情况分析，将实际结算资金量与预算指标进行对比分析，为预算管理提供分析数据；资金头寸预测分析，对未来资金余缺进行统计，根据资金动态变化提供一目了然的操作模拟分析。

(4)与银行的战略合作。集团资金池的建立离不开银行系统．因而要搞好集团和银行的战略合作。在银行账户的建立和使用上，应兼容多种集团账户机制，并深入研究各个商业银行的网银系统的不同优势、利充分用银行系统资源发展集团结算系统，使银行的网络服务成为集团企业结算平台的一部分。

(5)充分利用计算机技术加强集团资金的集中监控。集团应采用先进的技术手段．通过对集团内部的资金集中管理，做到上级机构对下级机构的数据的即时查询、及时审汁，使资金的运转得到有效监管与控制。为企业搭建起一个跨银行的资金集中监控平台．体现出集团公司的宏观管理与监督职能。