随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会于03年7月至04年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，已发展至规模达50人～200人的事务所屡见不鲜。

在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计机构积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。

可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计机构却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。

时代赋予了设计机构新的定义和内涵，对设计机构有了更高层次的要求，设计机构不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计机构为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计机构只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。

很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计机构寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？

设计机构的一次调查显示有以下四个主要原因：

﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计机构正好提供了超出企业内部能力的专业服务。

﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。

﹡专业知识。设计机构通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。

﹡创新。独立于企业之外的设计机构会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。

这些原因揭示了设计机构的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计机构要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。

举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。

是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计机构陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

人是组织的基石，他们的行为和抉择决定了公司的未来，良好的团队和人力资源管理能够提高公司效率，激励员工的创造力，从而发挥出设计师的天分，得到最好的项目结果。这里介绍两个有效的法则。

1．人事组织法则。

对公司组织不断进行适当调节，如精简员工，同时也要不断吸纳优秀人才来替换那些业绩不佳或者解聘的员工，尽量保持稳定的员工数。或者也可以聘用他们为合同工（contractor）。构建一个由合同工组成的人力资源网，在市场繁荣时将他们吸收进来而在不景气时则将他们解散，使公司的人事组织始终保持在最好的状态。

烽火猎头资深顾问认为人力资源专家也是必不可少的，一个优秀的人力资源顾问可以有效地组织招聘，制定员工福利计划，协调各项绩效考核，并且适当地参与到公司的管理中。

在招聘员工时。项目负责人和相关人事应参与面试工作并决定是否录用应聘者。与猎头公司也要建立密切的关系，这样才能确保在最有效的条件下得到最佳候选人。在招聘的职位描述中应包括公司目标和期望等详细信息，这样也能让公司全体员工都了解自己应达到的要求。

设计机构最大的资产是人才，团队的质量关乎于一切。应招聘那些有多方面才干的人才，而良好的团队合作精神则是录用的首要条件。

同时公司还要为员工提供相关培训和学习的机会，使招聘进来的员工尽快融入到新的工作环境中并不断提升自己。

中国的设计机构正以惊人的速度成长着。扩张、兼并、寻求建立战略伙伴关系和谋求更广阔的发展这些以前从未遇到的问题也将很快摆在面前。对于这个现在看来还比较新的领域，黄蔚谈到她在这方面的远见：“设计是社会、政治、文化和经济一个侧面。在这些方面的综合作用下，设计的产业深度也会不断发展，经历一个个循序渐进的阶段：第一阶段是做出好的设计：即对产品的美化和使用性的改良。第二阶段是品牌的影响力，设计机构赢得客户的忠诚度，和同行的认可。第三阶段便是资本的介入，这是一种改变游戏规则的有力工具。迎接这个挑战，抓住和运作好资本力量，会使得设计机构的发展带来质的飞跃。设计，将脱离仅仅收取设计费用的层次，进而在产业链中迸发出强大力量！而凌驾于这三个层面之上还有，渗透和侵略，这是一种在社会、政治、文化和经济的深层次较量，最终形成超越所有这些的最高层次的“设计”——“宗教”。当然最后这两方面尚且还只是一种对于未来的预见。”资本的介入所推动的扩张、购并、战略合作的世纪已来临，在应对这些未来发展的抉择时又应遵循怎样的法则呢？

首先还是要专注于你的核心业务，不要将业务范围铺得太广。在稳扎稳打的基础上有选择地将服务范围向与核心业务相关的领域扩展。

只有当其他公司提供项目，一同进入市场的机会或者可以接触到潜在客户网络的门路时才能和他们达成战略伙伴或同盟的关系，借助这些契机扩大或增强公司总体服务的深度和广度。如果他们只是提供概念性的想法，过多空谈这些问题只是白白浪费你的宝贵时间而已，并且可能带来信息的流失。这样才是明智的迎接合作的心态，而不是牺牲工作时间和自身的资源来换取所谓的发展。

我们也可以考虑通过兼并来达到公司的扩张。但是这也有一定的风险，比如：要融合相互抵触的企业文化，还有在了解你所购买的公司过程中可能遇到的困难。这时要做好充分的审查评估工作（就是收购公司对拟购并的公司进行深入调查，以了解目标公司商业运作、财务状况、相关的责任与风险的机会）这是系统而复杂的工作，需要极度谨慎和多方考量。

如果兼并失败的话将浪费公司高层人员相当多的宝贵时间，给对方公司带来不利影响，而这家公司的客户则可能对你产生排斥。当然如果兼并成功也有不少好处：比如可以吸收新的市场领域方面的专家，补充公司欠缺的技术，扩大业务覆盖范围和资源以及企业合并后双方员工产生的协力优势等。

我们甚至还可以考虑被其他公司兼并的可能。弊端当然是失去对公司的控制权和公司的灵活性，如果收购公司不理解设计业务，不清楚员工的工作动力，还会给你的公司带来致命的打击。或者在未来母公司的压力下，子公司将面对一年比一年更严峻的营业利润目标。

被兼并的利端在于，对公司的所有者来说这是对他一生辛勤工作的体面回报，对于公司员工来说被兼并的压力有易于拓展他们的思路，新的挑战和任务则可能带来令人惊喜的新机会。此外，如果母公司资产雄厚，还能资助子公司的研发部门，使它保持市场领头羊的地位。最重要的是，母公司能提供对子公司有用的和补充性的技术资源，并使它得以进入母公司的商业网络。当然，在某些情况下，子公司也能保持完整的独立运作。

除了兼并策略，建立战略联盟也是设计机构扩张、资源优化的一种趋势，中小型设计机构依据各自不同的技术专业优势和特色，组成战略联盟，这样他们可以做到双赢或是多赢，最主要的是可以给客户带来最优化配置的设计和服务，加强与客户之间的联系，提升公司的价值。公司各自还是独立的，但当设计项目需要各种不同的技术专长时，他们之间就组成不正式的合作关系----这种多专业特殊成员的灵活组合往往使他们能在招标中胜出。当然在增加竞争力的同时，建立战略联盟还可以增强设计机构的整体实力。