职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。

1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。

国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。

突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。

员工本身的工作能力不好测量。

1、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。

2、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。

职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

科学的任职资格体系

职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不准确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立其各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于能力的人力资源管理体系的基础。

配套的培训体系

在企业鼓励员工提高自身能力的同时，也对企业培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因此，培训再也不能是随意安排员工课程，或者请外面的培训教师上课那么简单。企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。

构建具有弹性的学习型组织和创新型组织

在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢固定在各个职位上，很少有晋升的机会，这样就很难激励员工不断学习新的知识和技能。在职能工资制中，由于员工的薪酬待遇与个人晋升及职业发展有了较好的结合，员工具有不断学习新的知识、技能的动力，那么企业一方面要建立配套的培训体系，同时，如何鼓励员工运用知识和技能提高工作绩效，也是一个需要重点考虑的问题。因为，如果员工掌握的新知识和新技能没有机会运用，他们就会失去学习的兴趣和信心，而企业也并没有从员工能力的提高中受益。所以，企业必须使自己的组织变成更具弹性的学习型组织和创新型组织。

简单原则

职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行其失去信心。实际上，根据国外的经验，实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，大部分是因为体系过于复杂，投入了大量精力却没有得到相应回报。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，毕竟人们都已经习惯了基于职位的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解和支持，这样才能有一个良好的实施基础