职能制结构是由于组织规模较大，专业化水平较高，主管首长已经力不从心，于是就设立专业职能机构，并把相应的管理职责和权力交给职能部门。各职能部门在其职能范围内有权指挥控制下级部门的行为。这种结构的优点是解决了主管领导专业指挥的困难，符合专业化的需要。但是职能部门多元化，容易使下级部门无所适从。

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；

（2）实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；二是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；

（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，经营决策权必然集中于最高领导层。

（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；

（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；

（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；

（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；

（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应；

（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决重大的经营问题；

（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。

（1）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥；

（2）当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人力资源等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务；同时，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同地运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。