绩效考核管理是为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对工作实绩做出价值判断的过程。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。

正因为绩效管理的对象特征，在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题。

我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩考核和行为考核。很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成经理，影响就更大了。

事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。

所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。

绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。

一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

可以主要从以下三方面考虑：

一、利益保障在绩效考核的前期宣传中，重点给予这样的心理暗示：绩效考核将会使得员工利益分配更公平合理，更能够保障员工的个人收入。

二、职位升迁绩效考核有利于发现员工的优点，为员工的职业发展获取充分的“证据”，进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。

三、及时纠偏绩效考核有利于领导及时发现员工的不足，通过采取相应的培训措施，将有利于提高员工的业务能力，增加企业的效益。

另一方面，绩效考核过程中也应该跟部门经理做好沟通，将有利于制度的更好执行。

对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础帮助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。

公司部门经理（含）以下人员，包括试用期的员工。

3.1 总则

3.1.1 本制度与公司其它制度同时适用。

3.1.2 公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。

3.1.3 员工绩效考核采用KPI考核方式。

3.1.4 部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。

3.1.5 绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。

3.1.6 绩效考核结果存入个人档案。

3.1.7 公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。

3.2 考核范围

3.2.1 公司绩效考核制度适用于公司部门经理（含）以下人员，包括试用期的员工。

3.2.2 在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：

a 有旷工行为的；

b 事假累计超过（含）5日的；

c 病假累计超过（含）10日的；

d 参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的；

e 在工作中出现重大过失的；

f 提出离职的。

3.2.3 部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。

3.2.4 总监以上人员绩效考核由集团公司进行。

3.3 考核方式

3.3.1 各岗位采用KPI绩效考核方式。

3.3.2 KPI绩效考核

3.3.2.1 关键绩效指标的五个方面及评分权重：

a 个人素质 10%

b 工作态度 10%

c 专业知识 10%

d 工作能力 20%

e 工作业绩 50%

3.3.2.2 KPI考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。各考核人占总分权重如下：

3.4 考核程序

3.4.1 绩效考核准备

人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。

3.4.2 绩效考核开始

各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。

3.4.3 考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。

3.4.4 最终考核结果由人事行政部批准后有效。

3.4.5 绩效考核结果生效后，任何人不得改动。

3.5 绩效考核结果划分

员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的比例分为A、B、C、D四个等级。

3.6 绩效考核结果应用

3.6.1 考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。

3.6.2 对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：

A 等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%；

B 等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%；

C 等：发给被考核人绩效奖金基数的100%；

D 等：被考核人该考核期内无绩效奖金。

3.6.3 绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：

制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。

3.6.4 培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。

3.6.5 工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。

3.6.6 晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。

3.6.7 调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“A”等的，岗位工资提高一级。

3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“D”等的，下岗培训或调岗；有三次考核成绩为“D”等的，公司将予以辞退。

3.7 绩效考核时间

3.7.1 部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。

3.7.2 部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。

3.8 绩效反馈

3.8.1 绩效反馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并帮助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。

3.8.2 绩效反馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。

3.9 绩效考核仲裁

3.9.1 被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。

3.9.2 人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁委员会进行仲裁。

3.9.3 绩效考核仲裁委员会是临时机构，由5名委员组成，构成如下：

a 人事行政部经理

b 被考核人所在部门经理

c 被考核人本部门工作协作人员

d 其它部门与被考核人有工作关系的协作人员

e 被考核人直接下级或同级别的员工

3.9.4 绩效考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。

4.1 本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。

4.2 本制度解释权属公司人事行政部。

自生效之日起开始实施。