组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。

(1)组织职权是职位的权力

(2)组织职权具有多种权力行使方式

(3)组织职权具有不同的类型

(4)组织职权具有动力意义

(1)企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权、职能职权，直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

(2)企业组织职权从层次上划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。

设计的方法

职权设计的方法主要有授权和控制两个方面，并由此产生出相应的集权和分权。

(1)授权：授权也是一种行使职权的艺术。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于管理者来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，管理者仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。管理者要掌握和运用一些基本的授权技巧。包括“因事择人，视能授权”；明确权、责范围；授权的责任要适度；授权而不放任；只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。

(2)控制：企业组织的职权通过合理的授权与分权，就进入了运作阶段，权力运作最经常的结果是服从，但不可避免地还会有冲突或不和谐，致使职权的运作发生偏差。它们可能发生在个人身上、个人之间或互相竞争的群体和联盟之间，也可能存在于组织的结构或具体的工作程序中。它产生的根源一定是与现实利益的矛盾或分歧有关。就管理层而言，必然要考虑企业的职权分配之后，应如何进行监督并做到有效地控制。

组织职权控制的方式主要有权力制约、场力控制和信息控制等。

应考虑的因素

企业组织的职权设计因不同企业的特点而定，其结果将是相对的集权或分权，影响集权和分权的因素有：

(1)决策的代价。应同时考虑经济指标和其他一些无形的指标，如信誉、士气等。对于重要的决策或耗费较多的决策，应由较高的管理部门做出决策的可能性较大。

(2)政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。企业组织内部执行同一政策，集权的程度就会较高，如果组织内部具备良好的控制手段，企业可以进一步分权。

(3)组织的规模和空间分布广度。企业组织的规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权。相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低，则宜于集权。

(4)组织的历史和管理者的情况。若组织是由小到大扩展而来的，则集权程度较高；若组织是经联合或合并而来，则分权程度较高。管理人员的素质与数量也会影响职权的分散与集中，若管理人员数量充足，经历丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权，反之则趋向于集权。

(5)企业组织的动态性与职权的稳定性。当组织正处于发展中，则要求分权；老的、较完善的组织，趋于集权。

(6)外部环境的影响：客观地看，决定分权程度的因素大部分属于组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，如政治、经济因素，这些外部因素不确定时，常促使企业组织集权，还有在困难时期和竞争加剧的情况下，也会助长企业走向集权。