管理界普遍认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。1972年，格林纳（Greiner）提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

格林纳（Larry E. Greiner）的成长阶段模型认为，组织成长发展有五个必经阶段（后补到六个），在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。 这一描述性架构，可以帮助理解在组织发展的一定时期，为什么有的管理方式、组织结构、协调机制就能发挥作用，运作良好，而有的就不行。

创造阶段

在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。

指令阶段

企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。 这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是”成长经由命令“。在这种管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得圈套的自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。

授权阶段

分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期，分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务激励机制、基于阶段性回顾的决策机制。这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构，”成长经由授权“。日久使高层主管感到由于采取过分分权与自主管理， 使组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。

协调与监督阶段

这一阶段的特点是，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人的员海外协调、以及企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进，等等，以此来协调和监督组织管理。这个时期是企业的成熟阶段，因”失控危机“，促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。”成长经由监督、协调“。至此，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了”官僚主义危机“或”硬化危机“。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。

协作阶段

组织进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励，等等。这个阶段也叫成熟后的阶段，组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构，划出核算单位，开拓新的经营项目，更换高级管理人员等。 这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。

外部组织解决方案阶段

（Extra-Organization Solutions），即通过并购、持股及组织网络等外部手段实现组织成长。

一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为 4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。