组织弹性是指组织应对逆境的能力，在面对异常、令人担忧的或意想不到的威胁之后，能够恢复和回到常态。组织弹性的概念最初被用于描述企业需要应对快速变化的商业环境。Hamel和Valikangas(2003)在《The Quest for Resilience》中认为，成功的组织了解其新处商业环境(竞争者、技术、融资成本、政府政策及客户需要和期望)的动态本质，能够并有意愿适应环境中突然的和大的变化.

组织弹性的概念早在1963年就被Cyert和March提出。最初的认识多集中于企业内部的资源宽松和冗余，特别是货币资源和人力资源的冗余。随后经过与契约理论、组织理论以及委托代理理论的融合，弹性概念的外延得到拓展，同时组织内部的弹性也被意识到是无法根除的，从而引起了理论界和实务界的重视。由于契约的不完全性以及委托代理关系在企业内外部的普遍存在，让任何一个组织都无法将资源、信息和权利完全限定在计划与控制之内，这就造成了组织弹性的客观存在；因为适应市场竞争的需要，组织弹性也不完全是代理问题的表现，随着可持续增长被日益注重，企业的弹性可以作为应对经济危机时的重要储备。

组织弹性是一个模糊的概念，对其存在很多不同的定义和理解，可以将这些定义和理解划分成三类：第一类描述的是弹性的表征，基于弹性表征的弹性定义和内涵描述主要讨论的是弹性表现出来的可以观察的特征；第二类将弹性定义为组织的能力，基于能力的弹性定义和内涵描述将组织弹性视为组织通过调整内外部政策以处理环境不确定性的能力。第三类基于期权的观点理解弹性，这一观点强调投资于应对环境不确定性能力以获取战略期权的重要性，而建立一系列战略期权要求组织获得弹性资源并能够在协调这些资源用于可供选择的用途上时具备弹性。我们认为，组织弹性是组织有能力利用内外部资源和集成内外部资源的能力的支持，通过迅速调整组织内外部的资源、能力和结构，持续地塑造环境，或者对环境不确定性做出快速反应，从而有效和高效地应对环境不确定性。

资源弹性是组织弹性中最常见的。本文在此主要关注物质资源(货币形态和非货币形态)在组织内部的弹性。企业通常按照权利的架构和组织的功能结构决定重要资源分配的优先权以及各部门可使用的时效。按照事先计划的分配，企业某一部门得到的资源超过了其实际需要程度，就产生了资源的宽松。另外，在信息不对称、管理效率的制约下以及受到代理问题的影响，企业组织各个部分也会出现超过计划和管理控制的可支配资源。那么，资源弹性来自企业主动配置和被动形成两个方面。主动配置的资源弹性常常与企业激励计划以及其他战略决策有关，而被动的资源弹性更多地与企业核心管理控制部门实际控制资源的能力有关。从管理实践来看，企业是否对资金进行集中管理，就是一个影响资源弹性、总部能力以及企业长期绩效的重要问题。

资源弹性的程度和范围取决于企业内部的权责分配，这就牵涉到另一种弹性——权利弹性，它代表了企业内部自上而下分权的程度和共享资源的程度。给定其他条件，权利弹性影响着企业组织架构及其实际功能发挥，也决定了企业总部的角色类型——是仅负责战略控制，还是负责更具体的业务营运，等等。权利弹性与企业的规模、生命周期、企业文化、管理跨度等多个因素有关，它是组织弹性中影响力最大的一个方面。

本文在研究弹性问题时发现，权利与资源实际可保有多大程度的弹性，与企业内部信息沟通的程度有关：越是在信息不对称的条件下，越容易出现其他管理层无法获知和控制的资源沉淀，由此产生信息弹性的概念。它是指信息在组织内部正式传递需要经历的管理层级以及传递的信息量。一般地，分权型组织中信息自上而下和自下而上的流动都要相对频繁，以保证企业各部分的协调；反之，集权式的领导常使重大的决策过程对外传递较慢，甚至有些信息封闭在企业的高层管理者当中。那么，随着信息的弹性度增大，各级管理者对计划外的资源和权利了解的越多或越及时，可能令被动的资源或权利弹性相应减少，所以信息弹性的效果与前两类弹性存在依存关系。

资源、权利和信息并非简单相加就代表了企业的竞争力。在以上三种弹性之外，还存在着能力弹性。由动态能力观提供的启发，本文对能力弹性的界定是组织为塑造或保持核心竞争力而培养、储备和扩展的能力，其外延如产能弹性、研发能力以及筹资能力的储备，等等。很多具体的能力弹性要求企业在资源上保持弹性。例如企业处于垄断地位或近于完全竞争的市场，根据战略规划提前做好筹资能力储备、产能储备等，是发起竞争攻势的一个必要条件。