管理诊断：指具有丰富企业管理知识和经验的专家和
咨询师，亲临企业现场，与企业经营管理人员紧密配合，运用各种科学方法，找出企业经营管理中存在的问题及其原因，提出切实可行的改善方案，并帮助指导实施，以推动企业健康发展的一种
经济管理活动。
释义
我们日常所说的管理诊断，主要是指由社会上的有关专家或专业机构，对企业的管理进行的诊断。但是，由于这种诊断不易十分了解企业的具体实际情况，而且耗费的财力较大，一般不宜经常进行。
企业的管理诊断，可以是全面、系统地诊断，也可以就企业某管理专业进行诊断。
管理诊断阶段
管理诊断有三个阶段，一是对经营计划完成优劣情况和日常出现的质量问题、影响问题、决策落实问题进行
调查研究；二是对诊断出的问题提出反馈改善具体方案；三是指导管理者在现场进行
规范化管理。
自我诊断方法
企业管理者在进行自我诊断时，应该按照下述程序进行：
第一步：调查研究，确定问题。
第二步：确定产生问题的原因与主要原因。
第三步：提出解决问题的各种可能的方案。
第四步：对各个可能的方案进行评价、对比，并最终选择优化方案。
第五步：方案的实施。
为了防止管理失败，还可以聘请“管理顾问”或组织“管理委员会”，通过管理顾问、管理委员会的活动来有效地协助主管人员的工作。
重大意义
管理诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而管理诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、
市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，管理诊断对企业生产经营有以下几方面的好处：
促进管理改善，提高经营成效水平
开展管理诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的管理诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。
企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
为企业发展策划提供必要的依据
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过管理诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过管理诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
企业领导亲自诊断的四点好处
企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。据伯特咨询2001年开展的一些调研显示，企业领导亲自诊断，深入基层交谈，能够使领导与员工的关系得到改善，密切干群关系。由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。
人力资源诊断
概念
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：
(1)企业从业人员数及构成情况；
(2)组织机构及职权范围；
(4)过去一年的生产情况；
(5)各类人员的变动情况；
(6)工资和奖金的情况；
(7)离职、退休制度及其执行情况；
(8)作业规则的实施情况；
(9)人事考核和能力评价的方法；
(10)现场整顿和安全卫生状况；
(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断
(12)提薪、晋级手续及执行状况；
(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；
(14)福利保健设施及利用状况；
(15)领导及从业人员的素质状况；
(16)人际关系状况；
(17)从业人员的工作热情；
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。
了解受诊企业劳动环境的特殊性。
准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用。
了解和掌握同行业的
劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。
此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括
企业所属行业的特点，面临的
市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
诊断的申请→情报的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施（企方）。
其具体实施步骤主要有四个阶段，即：
（1）预备诊断阶段；
（2）正式诊断阶段；
（3）建议；
（4）指导实施评估。
人力资源管理诊断的主要方法
（2）面谈法；
（3）调查问卷法；
（5）图象描绘法；
（6）德尔菲催化法；
（7）人力资源指数法。
人力资源管理诊断的主要内容
开展企业人力资源管理诊断，主要应进行以下七个方面的诊断：
（1）人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断；
（2）人力资源供需规划诊断；
（3）人力资源管理考核诊断；
（4）能力开发和教育培训诊断；
（5）人力资源保障管理诊断；
（6）工资管理诊断；
（7）人际关系诊断。形成诊断报告 人力资源诊断报告格式及说明。
人力资源诊断报告是人力资源诊断的最终成果，它相当于医生诊断病情后的诊断报告或处方。
一份完整的人力资源诊断报告应包括以下内容：
一、背景
背景是对诊断对象的现有情况的介绍。包括企业的战略目标、部门的基本信息、企业规模、员工信息、资源条件、软/硬件设施等各个方面。除了企业的基本概况之外，在这部分内容中，还应阐明企业在哪些地方想要改进以及改进后想要达到的标准或状态。
二、信息收集方法和工具
方法和工具是指人力资源诊断过程中可能采用到的方法或工具，包括信息收集方法和信息分析方法等。
三、应有与实有
“应有”是指在企业现有资源、软、硬件设施和人力资源条件下，企业应该表现出的良好运营状态、应该具备的人力资源管理体制、应该达到的生产或服务标准等。
“实有”是指企业实际表现出的运营状态、不太合理的管理体制、实际达到的生产或服务标准等。
四、差距分析
差距分析是指对企业的“应有”情况和“实有”情况进行比较和分析，找出二者之间的差距以及产生差距的原因。
五、初步建议
初步建议是指在差距分析的基础上，针对产生差距的原因，由人力资源咨询师提出的初步的改进意见、方法或措施。
需要强调的是，人力资源诊断报告直接影响到人力资源管理体系改进方案的实施和改进目标的实现，所以，上述各部分内容应该本着严肃认真的态度，采用恰当的方法，通过实际考察和调查，进行严格的分析而得出的，各部分内容之间存在着严密的内在逻辑性；而不是以敷衍了事的态度，对企业现状略知一二后，凭着某个“资深”专家的经验总结得来的。
报告样例
管理诊断报告
（讨论稿）
背景介绍
受东莞**塑料制品厂(以下简称**公司)***董事长委托，广州一道企业管理有限公司高级顾问师汤海以及助理顾问师李**于10月19日下午至10月24日上午对东莞**公司进行了系统的企业管理现状诊断。
主要诊断的方式有：
人员访谈：接受访谈的人数为51人;
问据调查：共回收有效调查问卷67份;
工作现场诊断：生产系统各部门;
现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ISO文件；
现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议！
**公司经营环境分析
行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的
塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偏低，工作时间普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，员工流动性大，员流失率高。
塑胶制品行业中有
自有品牌生产和OEM生产两种生产经营模式，能够以OEM方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的可靠保证，**公司属于后者。因此，对于**公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。
**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！
所面临的威胁与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满意，出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。
公司未来一年的主要战略措施：
(a)明确**产品为公司未来主要利润中心，加大对##机的投入；
(b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；
(c)稳定##、##、##车间的一线生产员工、辅助生产员工以及
基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定；
(d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；
公司目前所存在的主要问题描述
部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：
(a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；
目前
员工流失率很高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；
我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；
(b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。
(c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的员工。
(d)具体问题点如下：
政策方面之主要问题是：
(a)员工离职政策：
员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百元；
制约员工离职政策改变的因素：
如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；
(b)福利政策：
员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。
工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；
员工伙食质量以前一直不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；
公司对待员工只有处罚，缺乏奖励措施；
员工请假难，有时连生病都请不到假；
吃饭与否都要扣钱?
特殊岗位的津贴?
(c)公司工价政策：
工价变化太频繁；
可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；
(d)管理人员住宿政策：
每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；
(e)薪酬政策方面：
公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。
员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。
新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。
辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。
目前员工的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低？），不利于稳定和吸引新员工。
干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；
薪酬调整前缺乏系统的评估；
各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；
同工种的薪酬，有较大的差距，需要进行平衡处理。例如：##部的机手有的可拿到￥1800元/月，##部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；
薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；
制约薪酬问题解决的因素：
薪酬的提高，将会增大公司经营成本；
仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支撑，也无法达到提高工作效率的目的；
(f)供应商结算政策：
与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质量。
(g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：
例如：许多干部对10月份出台的《关于在职人员请假/辞职的规定》的一部分内容的合理性表示怀疑；
按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；
公司的其他相关规定也经常随意改变；
组织体系方面：
主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；
有部分部门的职责不清，或者界定不合理?：
例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；
岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：
上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作控制失效；
品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效控制；
与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；
例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；
(e)岗位编制（人员配置）方面：
管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3
部分岗位力量薄弱、人员配置不足：
比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工作受阻；
以下为各个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC（统计）
##部：20：1：3
##部：11.5：1：2.2
##部：23.5：1：?
##部：38：1：7
##部：2：1：?
以下为整个公司的人员占比状况:
(f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：
写字楼人员每月工作28天，每天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。
(g)目标设定与控制能力弱，已经出现的问题未能及时、系统解决：
例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；
工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；
工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；
(b)部分工作缺乏流程的控制：
##车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；
仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作出处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；
工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地衔接配合；
公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；
工程部与生产部之间的矛盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决
试模时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的流程从时间上予以规定
在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗发生，工程部与生产之间没有就此开协调会
定额标准不准,影响到对外报价的准确性?
(c)流程缺乏有效性：
生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。
制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。
人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？
(d)部分已有的流程执行不到位：
模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；
试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；
人事规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；
(e)部分工作缺乏标准：
试模用的表格标准化、细化程度不够；
财务部对供应商结数时间安排要更加细化；
各级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨
4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。
人事方面：
人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料；
没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；
计划与物流控制、仓储方面：
生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；
车间补料的情况特别多，没有进行原因分析和有效的控制；
仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；
仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；
财务与工程核价方面：
财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；
财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；
据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;
生产方面：
各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到失望；
5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作方法
(a)主管缺乏对直接下属的考核权：
班组长是固定工资
各个主管也是固定工资
(b)个人收入没有与工作结果直接挂钩：
例如：车间的工人是按照集体按件计时的，缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动，出现生产线上的员工在混时间的现象；
例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，维修人员没有压力；
顾问备注：在可能的情况下，员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的，所谓“计件的不要命，记时的不要脸”，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的积极性；
设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核!
(c)任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础：
各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准；
(d)岗位责任没有确定，考核对象不明确：
各个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；
公司很少主动处罚干部，没有追究失职干部的工作责任；
6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统、有效的工作方法；主管的工作方法决定了该部门工作的效率与效果；
(a)发现问题与分析问题的能力弱：(视而不见!)
(b)系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部门之间、人员之间配合默契度不够好；
(c)缺乏对工作结果的追踪：
(d)缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往只关注结果，不关注过程。部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定，导致下属士气低落；
(e)决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制，有很多管理规定内容不合理；
(f)缺乏正确的思考方法，处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问题或回复问题的态度不满意；
7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偏差：
(a)到底应该干什么？缺乏认识!
(b)应该怎么去干好它?缺乏认识！
8、公司各部门工作现场诊断主要问题点：
(a)##部：
生产现场较为杂乱，人员走动过多；
现场5S做得不到位
人员操作有不符合安全标准的情况出现
(b)##部：
人员工作效率低下，注意力不集中；
物料脱节，人员有待料情况出现；
生产线上的生产指标标识不全；
生产日报表记录的内容含糊，有些必需的数据没有记录；
物料房有很多的往年的多余的物料，且没有帐务记录；
(c)##部：
人员工作士气低迷，
其余同上
(d)货仓部：
未对原物料进行层必要的管理
电脑联网不良，PMC无法及时看到货仓信息，需要手工将报表再次录入，浪费时间；
部分物料摆放散乱，5S要加强；
应该划分不良品区
(e)采购部：
供应商评定没有品质管理部参与；
(f)饭堂：
饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消毒设施；
(g)人事：
没有系统的人员培训规划；
基本的人事信息不全；
问题点之间关系及解决问题基本思路
基本政策内容不合理——导致员工和干部“无心情做事”
岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失——导致员工和干部“无可能做成事”
薪酬管理体系、绩效管理的缺失——导致员工和干部“无动力做事”
干部管理能力方面的不足——导致部门“无效率、无效果的做事”
强化车间生产现场管理?
要彻底解决**公司管理上存在的问题，要从以上4个方面进行系统的改革！
但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变，所以都有一定的风险和较大的实施难度，需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划、有耐心地分步骤稳步推进，以达致在稳定中进行变革的效果！
变革成功与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”
——“信心”
——“耐心”
——“细心”
具体变革项目与基本进程见《**公司管理改善项目建议书》
附件
高层、中层、基层问卷调查统计结论及其点评
1.高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：
人际关系差（22分）；
工作程序混乱（22分）
工作上受到的激励程度不足（36分）
职责分配不清（40分）
团队合作的有效性差（42）
岗位授权不足（45分）；
缺乏学习动力（45分）
2.中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：
工作程序混乱（58分）
人际关系差（60分）
工作上受到的激励程度不足（60分）
公司目标设定能力弱（60分）
公司培训能力弱（60分）
岗位授权不足（65分）
职责分配不清（68分）
3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目
公司目标设定能力弱（40分）
职责分配不清（40分）
人际关系差（50分）
工作上受到的激励程度不足（50分）
岗位授权不足（53分）
缺乏学习动力（58分）
每个层面的受访人员的共同不满意项目为：
人际关系方面
工作程序方面
工作上受到的激励程度方面
公司目标设定能力方面
职责分配方面
高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：
高层为（98分——为第二高分，董事长的支持力度为第一高分）
中层为（68分——为第一高分）
基层问卷调查所反映的部分较严重的问题罗列及其点评
——具体见附表！可以作为未来管理改善的指引！
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——问题部分
（按照提及次数占比由多到少排列）
1.工资低，计算方法不合理，福利差；
2.辞工难，辞工后拿不到工资；
3.伙食差，员工吃不吃均扣生活费；
4.管理人员水平、方法不足；
5.上班时间长，加班工资计算方法不合理；
6.各部门配合不好，难沟通，权限不明确，团队意识差；
7.压工资时间长；
8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度
9.人员流动率高；
10.文化娱乐少；
11.……
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——好的部分
（按照提及次数占比由多到少排列）
1.工厂及宿舍外观、环境好；
2.宿舍条件好、电话方便；
3.管理人员对待员工好；
基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——需要改革的地方部分
（按照提及次数占比由多到少排列）
1.改革工资计算方法，发放制度；
2.提高管理人员的水平、方法，提高团队意识；
3.改善伙食制度，伙食质量及福利；
4.辞工制度；
5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度；
6.增加文化娱乐项目；
年度奖罚内容浏览与问题点：
1.只有罚款，没有奖励；
2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题似乎没有固定的标准：
带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；
代打卡：有罚款50元的、100元的、200元的，还有只是按当天矿工处理的；
3.盗窃公司产品：罚款50元。问题性质严重，但是处理力度反而较轻！
顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：
1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，我们相信，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特别是公司董事长的指正，以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时，能够更加符合**公司的实际！
2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的原因,至于解决问题的具体方法和策略,需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略,来统筹设计，分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的!
诊断方法
1、确认自诊项目
一般来说，进行诊断前的准备阶段是由企业主执部门：总经理办公室和相关部门根据决策层的建议从确认诊断项目到成立诊断小组的全部准备过程。
这一阶段的准备工作，主要是根据企业自身提出的具体诊断要求和希望，由诊断小组进行初步调查研究，整理有信息资料和初步分析，做好进入自诊一切准备工作。
若邀请专业顾问协助准备工作，便是对诊断双方而言的，而不能单单认为是诊断者的任务。作为“非健康者”起码要为医生的诊断准备必要的信息、条件，还要包括良好的求诊心理状态和资源配备。
2、诊断前的准备工作
诊断小组未未正式诊断前，应作好三个方面的准备工作，即资料准备、组织准备和后勤准备。
根据诊断主题任务的要求，在不影响企业运营前提下订出时间安排，并针对本企业的具体情况由适合人员组织诊断小组。
诊断小组建成后，应做好以下几方面的工作：
A、诊断小组负责人向诊断组成员介绍诊断程序、主题、方式等的基本情况；
B、公布和讨论诊断任务、目标、内容、对象和涉及范围；
C、编制诊断具体时间计划，对诊断小组成员具体分工；
D、做好有关信息资料的整理、归纳和分析并设计调查问卷及诊断表等。
3、主诊分析阶段
诊断小组在完成诊断准备工作后，应按时间安排进入诊断。在诊断过程中，可以分为预备诊断和正式诊断两个步骤进行。
（1）预备诊断
预备诊断指诊断是由听取企业部门介绍情况、安排调查方式，进行员工意见调查、深入了解相关状况等活动。在初步找出存在问题的基础上，要确定企业诊断的重点诊断方式和关联主题，以便制定出切实可行的诊断计划，为正式诊断作好准备。
预备诊断一般需时可结合企业自身实际而定，这一阶段具体步骤动如下：
①听取部门情况介绍
企业领导者应向诊断小组介绍企业的经营方针、经营目标、经营现状、生产结构、组织层次结构和产品销售状况，以及企业对诊断小组的要求，同时企业经营管理者还要对企业经营管理中现存的问题作出必要的补充说明。
同时，受诊部门人员应向诊断小组说明内部对诊断的安排情况及联络人员，递交已备妥的数据资料。
②安排调查方式
调查企业员工的想法和意见，常用“调查问卷”方式，即由诊断人员提出调查提纲，员工在独立情况下按指引填写《意见调查表》。具体实施时，以召开调查会的方式，当场填写当场交卷效果最好，也保证了问卷的回收率。
小组座谈或个人面谈等方式也是深入了解想法和意见的常用方式。可重点选择和针对性进行。
③归纳与分析问题
通过部门了解和调查情况及资料参阅后，按拟订的诊断项目逐一进行资料归纳整理和分析；为确定诊断主题和计划提供切实可行而有效的依据。
④确定诊断主题和要项
由于是自我诊断为主，诊断小组不要太过相信部门人员自己提出的诊断课题，由于“当局者迷”效应，他们自己认为的最大问题不一定是正确无误的。
应尽可能通过调查，归纳各种各样的问题。因此，诊断小组要将企业内部最关键，最迫切的问题作为企业自我诊断的重点，设立正式诊断的目标，选定诊断的课题。
一般来说，诊断小组在明确课题时，首先要明确问题的相对性、客观性和可比性，其次要找出有代表性和主导性的主要问题，最后要使问题确认和具体化。
⑤制定主题诊断计划。
为使工作按部就班进行，需制定正式的诊断计划。包括的内容主要为：诊断课题的题目和诊断的目的、诊断小组的分工安排、协作项目、诊断进度计划、预计的诊断效果等。
诊断计划完成后，应征求领导者的意见并与受诊部门沟通协商，把有关内容充分解释清楚，确认下一步诊断工作的配合。
（2）正式诊断
正式诊断是整个诊断工作的关键环节，它是对企业经营活动重点或全局深入揭示的过程，也是改善方案的设计和形成过程。 这一阶段具体包括以下程序：
①诊断专题调查
诊断小组应根据课题确定诊断专题，在深入现场调查比较中，进行定量解析和实际测定工作，为诊断报告的形成提供充实的客观依据。
专题诊断的项目，可根据诊断目标的需要而设立。如企业总体经营方面：经营环境、经营方针、经营战略、经营者的分析评价等；生产方面：产品质量、完成进度和产值、新产品研发和工艺流程分析等。
②综合分析和建议
综合分析，一般是在专题分析的基础上，由诊断部门的特点和诊断的范围而决定的。
综合分析是整个诊断过程的核心部分，其质量好坏直接决定了整个诊断的水平。因此，应作出多次的检验和校对。
③改善方案设计和优选
诊断小组在进行专题综合分析之后，应掌握内部的运作状况和明确改进方向。在此基础上，就要研究和制定企业诊断的改善方案。在制定这些改善方案时，要注意以下几个点：
A、各种改善方案都要以提高企业整体的经济效益为前提，以提高管理素质为着着陆点，不应仅限于追求于个别指标的提高。诊断的目的不仅要解决眼前的问题，更重要的是自我健身；达至各级组织职能到位并发挥其作用。
B、凡是诊断改善方案，都应由企业领导者和诊断小组及有关人员一起研讨，并应取得与实施方案有关的各部门的认可。
C、每个改善方案都应有预期的经济效益。如果需要一定的投资，则应附有适合的策划建议书或可行性研究报告。
D、每个改善方案都要考虑自身的资源条件和内外环境状况。因此，在提交改善方案时，应从现实基础出发，以循序渐进为指导思想，多提一些阶段性的改善方案，以便能产生直接激励员工效果。与此同时，也应结合企业跨年度经营战略，考虑诊断改善建议或方案与之的一致性及规划。
④编写诊断报告
诊断小组在制定了改善方案的基础上，应考虑提供筛选最佳改善方案的依据；让领导者作出决策和选择，包括：方案目标、预期效果、成本因素、可行性和优缺点等。
经过论证修改并征得各部门同意后的诊断方案，要认真进行文字整理，写成企业若干项目诊断报告。
⑤诊断结果报告会
由诊断小组负责人召集企业领导者和各部门管理人员，把整个诊断过程、 主题诊断项、分析资料、归纳建议、改善构想和实施方案等，提供与会者达成充分有效的共识。
4、实施改善阶段
（1）诊断小组直接参加实施改善方案的过程，内容就包括：
①建立改善方案组织的平台，推荐有关人选并重构有关机制；
②制定改善方案的指导工作项和检查项；
③进行实施的准备工作的宣广，如制定作业标准、教育培训等；
④对实施过程中需要的传导、检查和评价，根据实际情况进行；
（2）若邀请专业顾问参与，诊断小组应配合做好以下工作：
①让专业顾问企业进行巡回指导。同时可以对之检查、评价，以更好协助企业，实现改善方案。
②提供诊断实施方案的答疑。在企业落实改善方案过程中，专业顾问应负责进行答疑，帮助企业解决实施过程中某些疑难和专业问题。
③帮助落实与培训人才。专业顾问应对实施的部门人员进行指导或协助企业培训相关的管理人才。
④获得信息反馈和回访指导。经常与专业顾问保持联系，让其定期或不定期地到企业了解改善方案的实施情况、效果检查和建议。
⑤争取诊断回访记录对实施结果的检查评价；通过现场管理和资料的反馈检查落实工作与改善情况匹配的辅导深化和巩固的过程。