《竞争战略》是美国管理学家迈克尔·波特创作的管理学著作，于1980年首次出版。

该书除绪论外，共由3部分组成，论述了一般分析技巧、基本产业环境下的分析和战略决策。该书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。该书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧纵向整合、业务能力扩展、放弃通信进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯人者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

迈克尔·波特作为一个产业组织经济学家，一直试图在企业战略和产业经济学两个领域之间架起“桥梁”，以改变战略理论研究脱离于企业竞争实践这一现象，该书正是迈克尔·波特在产业组织经济学和企业竞争战略方面的研究成果。这些研究成果来自于迈克尔·波特准备教学的过程中，来自于工商管理硕士们对实际问题的讨论中，也来自于迈克尔·波特为美国公司和其他国际公司的工作之中。作者希望通过该书有助于经理们对竞争者的行动、自身产业的闯入者及产业结构的转化做出预测并做好准备，也有助于采取积极有力的行动，通过竞争战略来提高企业的竞争地位。

“在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以5种竞争力量的形式出现。”迈克尔·波特在书中写道。也就是说，迈克尔·波特认为，一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争力：新竞争者的进入，产品或服务的威胁，买方讨价还价能力，供应商讨价还价能力以及现有竞争对手的对抗力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生变化；这些作用力随产业不同而强度不同。

结构分析是确立竞争战略的基石。各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显著地位。竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应区别于许多短期影响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。而产业结构分析的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的、基本的、深层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确定的。产业结构可能随着时间逐渐变化，但理解产业结构永远是战略分析的起点。

（一）新竞争者的进入

对于一个产业来讲，新竞争者的进入构成的威胁大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存“守城者”的反击。

这些壁垒和反击主要由以下因素构成：规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、与规模无关的成本劣势、政府政策。

规模经济即表现为一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。产品歧异意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度的优势。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。新的进入者需确保其产品的分销，这也构成进入壁垒。已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，如专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势等。还有一种主要的进入壁垒是政府政策，政府可限制甚至封锁某产业的进入。

另外，潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预测也将对进入的威胁产生影响。若进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使自己在产业中处于不利的境地，那么进入极可能被扼制。

总之，企业能否进入一个行业，是由企业攻破这些壁垒的实力决定的。

（二）现有竞争者的对抗力

激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。这些因素主要有：众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；高固定成本或高库存成本；歧异或转换成本欠缺；大幅度增容，有些产业中规模经济性要求必须大幅度增容，由此造成产业供需平衡的长期破坏；形形色色的竞争对手，竞争对手的多样化表现在战略上、起源上、个性方面及与母公司的关系上；高额战略利益，若在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端；退出壁垒，退出壁垒包括经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个公司即使在收益甚微的条件下仍维持在该产业中的竞争力。

尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，但仍存在通过战略变迁，改进现状的活动余地。

（三）供应商讨价还价的力量

企业进入某一行业以后，在市场获取资源必须要花成本。具体表现在：对供方来说，是提供投入产品的差异；对企业来说，要考虑行业中供方和企业的转换成本；需考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色。

（四）代用品的威胁

代用品指的是那些与本企业具有类似功能的产品，除非企业能生产独一无二的产品，否则代用品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的代用品更具威胁。而用户讨价还价能力与代用品的存在密不可分。在迈克尔·波特看来，代用品是一个企业产品生存的主要威胁之一。

（五）买方讨价还价的力量

迈克尔·波特指出，对于进入的企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从砍价杠杆和价格敏感性两个方面影响企业。

迈克尔·波特认为，通过讨价还价即砍价，形成买方砍价杠杆。构成买方砍价的因素主要有：双方地理上的集中度比较（即买方的集中程度相对企业的集中程度）；买方数量（包括买方组成的数量和买方购买的数量）；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息获取的成本和代用品对企业的影响。

买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。构成买方对价格敏感的因素主要包括：价格；购买的总量；产品差异；品牌专有；产品质量及性能；买方购买后所能形成的利润。

以上5种作用力构成了行业分析的框架。并非所有的作用力都同等重要，迈克尔·波特特别指出，这些因素是否重要，需要根据行业所依据的结构最终确定。

迈克尔·波特还指出，行业5种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资。它们共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。这5种竞争作用力的总和，决定企业在该行业获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。

正如许多其他管理难题一样，长期战略也困扰着大多数企业。迈克尔·波特提出了一个理性主义解决方案，他认为有3种“普遍性策略”，策略在迈克尔·波特的眼里，已被过滤为关于“如何”竞争的选择。

（一）成本领先策略

成本领先策略是指依靠低成本取得行业中的领先地位。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略的优势：可使公司在与竞争对手的价格战中保护自我；有利于公司采取灵活定价策略，排挤竞争对手；当公司面临强顾客时，仍能获得足够的利润，有利于建立行业壁垒等。此战略对风险也十分敏感。这些风险主要有：技术进步带来的变化；竞争对手可以较低的成本进行模仿学习；由于将注意力放在成本上，无法看到所需产品或市场营销的变化，企业缺乏灵活性；顾客的价格敏感性下降。

（二）差异化策略

差异化策略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

迈克尔·波特认为，为了更好地实行差异化战略，企业应具备的前提条件有：在产品的研究和开发上具有较强的创新能力；在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力；在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。

差异化战略一般都极为可行，如果企业能很好地运用这种战略，在行业中将会获得超过一般水平的利润。其优势主要表现在客户对好产品有消费忠诚性。当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。另外，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本；产品差异可以借助于其所产生的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力；由于购买者没有选择的余地，对价格的敏感程度又低，从而使得企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力；顾客对品牌的忠诚度给竞争者形成了强有力的障碍。其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性；由于企业极具特色，又赢得了顾客的信任，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

差异化战略可以有很多种实现方式，比如：设计品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等。企业可以使公司的产品或服务在这几个方面都能独树一帜，这样，不但能满足用户的需要，而且也无法被同行业内的竞争者所取代。

迈克尔·波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求企业警惕这一战略的排他性，它与提高市场份额不可兼顾。在建立企业的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。

差异化策略在给企业带来优势的同时，也使企业承担着一定的风险：可能要放弃获得较高市场占有率的目标；买方可能放弃差异化公司提供的某些特性以节省开支；模仿使已经建立的差异不断缩小；同行业的竞争者随时都有可能创造出更高级的差异化战略等。

实行差异化战略的企业要防患于未然，积极地采取适当的措施以很好地避免这一风险。

（三）重点策略

重点策略又称目标集聚策略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。它依据业务单一化、专一化以更好效果、更高效率为狭窄区服务，从而在一方面或一点上超过具有较宽业务的对手。结果是，公司或通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得。目标集聚战略包括的风险：大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距增大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消；竞争对手又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。

在最宽广的范围内确定了上面3种长期可行的竞争战略后，迈克尔·波特介绍了分析对手的基本方法。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；各竞争对手可能发生的产业变迁和对广泛的环境变化可能做出的反应等。

对竞争者的分析有4种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。

要素一：考察竞争对手的目标。对目标的了解可预测每位竞争对手是否将改变战略以及对外部事件或对其他公司的战略举动做出反应的魄力。

要素二：识别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

要素三：明了每个竞争对手现行战略。把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。

要素四：评估竞争对手实力。竞争对手的强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力及处理所处环境或产业中事件的能力。

竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略也是至关重要的。

迈克尔·波特在给出了一个产业中所有公司竞争的环境后，还解释了为什么有些总是保持着比其他公司高的利润及这一问题与它们的战略姿态有何关系，将结构分析的概念扩展到产业内部。事实证明，产业内部的结构分析是战略制定中的一种很有用的分析工具。

迈克尔·波特认为，一个企业盈利能力的关键是企业能否获得其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人之手。价值是买方愿意为企业提供给他们产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。

迈克尔·波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密。价值链是用来判断竞争优势来源的基本工具。竞争优势来源于一系列相互关联而又不连续的活动，如营销、生产、服务、交货和产品设计等，其中的每一项活动都对公司的成本结构有特殊的影响，它们分别为创造产品差异提供基础。

价值链反映了公司创造它们时的记录、选择、成功和失败。因此，即使在同一行业里，不同公司的价值链，也各不相同。

价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果结合的情况，决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低；每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。因此，一定水平的价值链是企业在一种特定行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

价值链有9个一般活动的类型组成，分别是：进货后勤、作业、出货后勤、市场营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理和公司辅助机构。

其中前5项活动是主要任务，后4项活动是辅助性任务。每一项活动都要购入物力作为投入，还要使用人力资源、技术以及信息，而又都会生产出信息、产品、金融资产和负债。

各项具体活动对价值创造过程有着不同的作用和贡献。一项活动的作用和贡献可能有：做出直接的贡献；通过维护、促进、提供文件资料或类似手段支持直接的活动；通过监督、检测或矫正其他促成活动及其成果的手段，保证这些活动的质量。

能否区分并且独立地评估直接的、间接的，以及与质量保证有关的各项活动的作用，对准确界定竞争优势至关重要。

自从1980年面世以来，《竞争战略》始终被视为一部重要作品。全球各地的商学院都将它作为培养商界领袖了解竞争市场的教材。哈佛商学院以该书内容为基础，为财富500强*(由美国《财富》杂志评选的美国最大的500家公司）新任CEO开设培训课程。该书提出的“五力”分析法有助于企业高管经营业务时设立明确的战略目标，做到知己知彼，洞悉行业发展趋势。波特的工具能够帮助业界人士提前谋划，犹如下棋时比对手多想几步，而不是一味关注短期运营问题。除了提供有关竞争分析的理论框架，《竞争战略》还为企业提供具体指导。举例而言，定位为低成本战略的公司可以从波特理论中的五个竞争因素中得到启发，免遭任一因素会带来的不利影响。既不属于低成本策略，又不属于差异化策略的公司可以赚取溢价,但也容易陷入不上不下的困境，需要长时间努力方能摆脱。波特研究了这一现象，称之为“中区陷阱问题”。

《竞争战略》获奖无数，其中包括管理科学院颁发的管理思想杰出贡献奖。对于希望了解公司应该如何制定战略，从而获得竞争优势的读者来说，1980年前出版的《竞争战略》仍然属于必读书目。

美国管理学家加里·哈默尔：迈克尔·波特在《竞争战略》中做了一项伟大的工作——将所有经济学家知道的决定了行业和企业盈利的因素整合起来。即使《竞争战略》对于发现盈利战略没有什么太大的帮助，但它却是一个有效的标准，用于判断一个特定的战略能不能产生利润。《竞争战略》大大超过当时的绝大部分商业书籍的原因在于它坚固的概念基础。

多伦多大学罗特曼商学院院长罗杰·马丁：“如果有人谈及如何获得可持续竞争优势，那他必定是运用了从波特的《竞争战略》一书中衍生的商业概念。”

迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—），哈佛大学商学院教授，被誉为“竞争战略之父”。1983年被美国总统里根任命为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内的竞争力讨论。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。