理查德·帕斯卡尔（Richard Tanner Pascale，1938年-），全球50位管理大师之一，影响世界进程的100位思想领袖之一。

理查德·帕斯卡尔（Richard Tanner Pascale），是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。理查德·帕斯卡尔，曾经参与多个全球500强的公司进行组织转型。被誉为“全球50位管理大师之一”、“影响世界进程的100位思想领袖之一”。

帕斯卡尔曾任职于白宫，担任劳工部长的特别助理。在斯坦福大学商学院任教达二十年之久，是全球首屈一指的企业顾问、备受推崇的学者、畅销书作家，对日本的企业管理深有研究。帕斯卡尔博士是《纽约时报》畅销书《日本的管理艺术》的合著者，，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。在《哈佛商业评论》上发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management），曾获得“麦肯锡”奖。他曾与数十位《财富》全球500强公司的首席执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推进组织转型。

企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·大内，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。理查德·帕斯卡尔对日本的企业管理也深有研究。1981年，美国日裔学者威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，书中分析了日本之所以能在较短的历史时期内实现经济腾飞、迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化；美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。书中提出了著名的“Z型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。同年，理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale)和安东尼·阿索斯(Anthony G·Athos)在《日本企业管理艺术》一书中也详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能，并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。

理查德·帕斯卡尔也是与彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯等齐名的全球50位管理大师之一，他的主要贡献在于比较了美国和日本的管理方法，提出了7S框架——这是任何一个明智的管理都会涉及的7个变量。

1、提出“职业峰顶危机论”

在哈佛《商业评论》中，理查德·帕斯卡尔与乔治·帕森斯（George D.Parsons）整理提出“职业峰顶危机”论。

职场超级明星的故事总是被描绘得充满传奇色彩，人们对他们的天赋、志向与时势的完美结合赞叹不已。他们正是凭着所有这些因素的共同作用，在事业上一帆风顺、平步青云。但是，随着事业的发展，当这些职场明星对每项任务都驾轻就熟时，可能就会不知不觉地陷入某种苦恼之中。对于他们来说，现有职位的种种挑战都被一一征服，已经不再新鲜，而能够带来新挑战的下一项工作尚未开始，这段时间正是他们的脆弱期。他们会迷失方向，对自己的使命产生怀疑。这种困惑可能会演变为内心的紊乱。如果听之任之，对其不加关注，这种峰顶综合征（summit syndrome）可能导致他们本来前景光明的职业发展脱离正轨，使公司失去未来可以倚重的人才。

越是对工作驾轻就熟的人，在事业登顶时越是容易迷失方向。他们的工作热情下降、绩效下滑，内心深处的混乱不断加剧，最终累及身体健康和他们的家庭。为了寻求刺激，他们可能出现婚外恋或其他自毁前程的行为。由于经常心不在焉、困惑茫然，他们可能做出糟糕的职业发展决定，导致自己脱离职业快车道，最终漫无目的地从一份工作换到另一份工作。虽然同事和朋友们对他们寄以厚望，认为他们总有一天会坐上某个职位或实现某个目标，可他们不知何故就是永远无法办到。

峰顶综合征分为三个发展阶段，每个阶段都有各自独特的征兆。第一阶段为冲顶期，即该员工已经能够应付工作中的绝大部分挑战，工作熟练度接近最高水平。在这一阶段，有些人可能会加倍努力，做最后的冲刺。第二阶段为登顶期，此时峰顶已经到达，实际上所有堡垒都已被攻克。进取心不强的人此时往往会顺着惯性前行，而绩效卓越者则会更加努力，不断取得更加辉煌的成就。第三阶段为下坡期，是峰顶综合征的最后一个阶段，此时其工作绩效开始显著下降，并进一步加速下滑。随着他在企业中逐渐失去明星地位，他会跳槽、接受降职，或者平级调动。

2、提出“周围走管理法”

管理界兴起了一种特别的管理方式，管理学称之为“周围走管理法”(Management by Walking Around，简称MBWA)。这套全新的管理概念，最先由斯坦福大学教授Richard Pascale所倡导。他认为管理人应该时常走出办公室，到前线与顾客和基层人员互相沟通，了解各种实际问题，从而一同面对及解决困难。

有些管理人过分相信授权，认为自己充分信任员工，他们自然会尽力而为。这类管理人拒绝走到前线与员工会面，令下属无法了解管理层的看法和主张，更无从知道他们对员工有甚么期望。

“双向沟通 改善效率”：根据管理学的研究显示，管理人到处走走，多与员工以及顾客沟通，主动听取意见，他们自然会感受到你是个广开言路的人，也乐于表达自己的意见。这种双向的沟通，既可改善工作效率，同时也令大家相处融洽，建立团队精神。 “周围走管理法”并不等于管理人事事亲力亲为，亦并非事无大小，一概发号施令。乱下指令只会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力，实在不足取。

3、“积极的离经叛道者”

“积极的离经叛道者”这一术语由Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin发明，指的是在不完善的系统中表现出色的员工。

提高领导者的技能和增强其意愿涉及基层员工应体验到的同等程度的自我发现，区别在于，领导者较少关注服务客户所需的情感，而更多关注的是帮助基层员工提高业绩所需的情感。必要的技能包括：能发现改善客户体验和公司业绩的机会，能辅导员工并与其进行严肃交谈，能促进基层员工门店培训--特别是能营造员工可以向“积极的离经叛道者”学习的环境。

4、7S结构

在《日本企业管理艺术》最出名的部分就是它的核心概念：麦肯锡7S模型即7S结构。7S(战略Strategy、结构Structure、技能Skills、人员Staff、共享价值观Sharedvalues、体制Systems和作风Style)是一种备忘录，是对企业所关心问题的非常有用的记忆提示。

7S概念提供了一种比较美国和日本管理经验的方法。帕斯卡尔和阿索斯认为日本企业的成功之处在于他们重视软性的S——作风、共享价值观、技能和人员。相反，西方则将注意力集中在硬性的S——战略、结构和制度上。

1、《刀口上的管理》

简介：为什么“坚持自身优势”会变成公司的墓志铭？为什么首席执行官常常迷失于曾经的辉煌而止步不前？为什么小企业的经理人效仿卓越公司的努力换来的只是平庸的业绩，甚至惨败的结局？在这部经典著作中，全球管理大师、畅销书《日本的管理艺术》作者理查德·帕斯卡尔颠覆传统思维，指出组织的冲突和争论不仅不应刻意避免，反而要受到企业的热烈欢迎。帕斯卡尔深入研究了一些行业的领先企业，例如福特、通用电气、IBM、花旗、惠普、通用汽车和本田等公司的成功特质，发现这些公司之所以能在变化莫测的商业竞争中表现得卓而不群，其关键因素在于它们都变成了“质疑引擎”——这一方法便于实践，而且能量十足，可以让企法便于实践，而且能量十足，可以让企业保持充分的活力和不断的自我创新能力。

本书为当代很多管理思想奠定了基础，帕斯卡尔也因本书中阐述的美国与日本企业不同之处的“7S框架”——战略、架构、系统、风格、共享的价值观、技巧和人力而享誉全球、备受尊崇。

2、《日本企业管理艺术》

1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一，当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。

《日本企业管理艺术》最出名的部分就是它的核心概念：7S结构。7S(战略Strategy、结构Structure、技能Skills、人员Staff、共享价值观Sharedvalues、体制Systems和作风Style)是一种备忘录，是对企业所关心问题的非常有用的记忆提示。

该书比较了美国的ITT公司和日本松下公司，从各个侧面深刻的反省了美国管理模式。帕斯卡尔和阿索斯认为日本企业的成功之处在于他们重视软性的S——作风、共享价值观、技能和人员。相反，西方则将注意力集中在硬性的S——战略、结构和制度上。