点数法也称评分法，是大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。

在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而今经过某些修改仍在很多企业使用。

点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。

企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：职能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。

选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。

在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。

因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。

确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。

确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。如果权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。

因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。

确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分：

1、最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。

2、最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。

3、 均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。

各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查。

对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。

1、使用哪一种职位评估方法

（1）自己做还是购买

（2）一个计划还是多个计划

2、 应该使用哪些分配要素

（1）应该使用多少个分配要素

（2）照搬还是自己建立一套

（3）使用多少个等级，每个等级如何定义

3、 应该用多少点

4、 如何确定每个分配要素的权重

5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数

6、 谁来评估

1、职位评估方法的选择

2、选择分配要素

3、确定总点数

4、确定每个分配要素的权重

5、确定每个分配要素及其等级的分数

6、谁来确定

可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类 要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别 和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点。

将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中。

在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。

企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环 境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。

根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分 为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上。

对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和 点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资 额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。

工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大， 不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式 的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇 员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。

1、可靠性强。点数法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。

2、易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。

3、适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。

4、稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。

1、需要相当的时间和人力。点数法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。

2、点数法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。

3、具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。

要成功操作点数法，有三个要点问题必须得到解决。

第一，评估要素及其权重的选择。

选择什么要素来对职位进行评估是首先必须解决的问题。评估要素也可称为报酬因素。在组织的多种职位中，存在这样一些因素，它们有助于企业战略的实现和目标的达成，具有可衡量性，并且企业愿意为这些因素支付报酬，这样的因素就是报酬因素。寻找适当的报酬因素是点数法操作的关键步骤。需要强调的是，报酬因素应该具有一致性，换句话说，这些报酬因素对于所有被评价的职位来说应该是共通的，做到这一点，才能使职位保证评价有一个公平的基础；另外，各个报酬因素之间应该保持独立，不交叉、不重叠，避免计分上的重复计算。

在国内企业特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。

评估要素权重的选择体现要素的重要性的不同，这必须和企业的价值导向挂钩。权重的设置没有固定的模式，不同的企业、不同的职位、不同阶段，各个因素的重要性都可能不同。迷信大企业的做法，脱离自身实际的做法是错误的；因此在设置权重时要充分考察企业在现阶段的需要，对职位分类，考察不同类别职位的特征，准确体现各因素的重要性。

第二，要素的等级界定。

在评价要素及其权重确定之后，还必须对各评价要素进行等级划分并对各等级进行界定，点数法才能够进入操作化阶段。等级的层数没有固定的说法，要依企业的需要而定。等级的划分并不是简单地分出一二三四，每个等级必须能够作出详细的界定和说明，相邻等级的界限应该是清晰可辨的，这对于之后对职位进行准确评估十分关键。

第三，沟通是点数法成功的关键。

这种沟通包括评估前的舆论铺垫、评估过程中的反复沟通和评估后的清晰宣讲等。很多企业在实施点数法时非常重视技术环节的问题，但却都不同程度地忽视了沟通的重要性，以至于使点数法丧失了“群众基础”，最后费尽力气却无法取得员工认同。

只有在掌握一般职位评估方法的操作要点基础上，把握点数法的这三个关键要点，才能成功操作点数法，使点数法真正成为企业薪酬体系的科学基础。