渠道规划是指企业结合自己的企业目标或远景以及行业和产品的具体情况（行业所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。
对于一般中小企业渠道模式的规划，由于受企业的经济实力和
品牌知名度等多方面的制约仍是以省级总代理或者地市区域代理为宜。因为企业实力和各方资源有限，没有办法做到精耕细作这时自己产品的知名度也低必须借助代理商的实力和帮助才能比较快地把产品推向市场。对于代理商销售区域的约定可以根据代理商的实力和已有网络情况具体对待。实力大、网络好的客户可以给予比较大的区域:省代或者几省总代理。实力相对小的客户则可以做区域代理。另外就是代理合同签订以后。企业也可以有针对性地确定一些重点市场给予扶持，甚至派业务进行区域市场协同开发管理，以样板市场进行辐射。企业在现阶段的重点先让产品大量地铺市提高产品和品牌的见面率。中小企业在建立渠道初期不必拘泥于任何条条框框。
先解决好企业的生存问题然后才能谈到企业和品牌的发展。待时机成熟时再对整个市场进行规范。另外，要根据产品和企业的定位确定是以终端为主还是以网络批发为主的渠道策略。在各大家电连锁大行其道的确定产品以终端为主，意味着必须预留出足够多的利润空间才能支撑庞大的各项费用支出企业还必须做好充分的资源准备。而确定以网络批发为主则必须考虑面向的目标客户是各级批发商，在保证产品质量。提供差异化产品的前提下产品的价格必须具备一定的优势配套对经销商的激励政策、相关支持到位。
当产品在某区域市场上市一段时间后。根据时机进一步进行调整渠道结构。如多个客户分别代理不同的渠道。或者采取多渠道结构由代理。直营专卖等多渠道模式并存。不过这种模式要求企业必须有足够强大的渠道管理能力一般的中小企业由于自身局限性管理能力和对渠道的控制能力比较弱多不适合采用多渠道结构中，企业在渠道规划初期可以粗放管理。等企业实力慢慢壮大和管理能力增强后再进行精耕细作缩短渠道层级将渠道管理重心逐步下移最终实现渠道的最大扁平化。
在对渠道进行规划的同时还必须规划配套好相关的激励政策。在做好当地市场调研的前提下充分预估经销商的销售潜力，一方面不能给代理商造成太大压力另一方面还必须能充分调动他们的积极性。