沃尔格林，从1901年芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，经历了百年沧桑，如今已经发展成为了世界上最大的食品和药品零件企业之一。沃尔格林拥有4000多家连锁药店，沃尔格林是世界企业史上的一个传奇，一个世纪以来，沃尔格林不仅生存下来，而且还在其他许多知名的竞争对手纷纷落马之时，不断蓬勃发展，在自己100多年的发展历史中年年赢利，创造了连续100多年赢利的神话。它的业绩超过了英特尔、通用电气、可口可乐和默克公司等世界著名企业，它也凭着自己骄人的业绩频频登上《财富》杂志“最佳业绩与最受推崇的企业”排行榜！

沃尔格林令人惊叹的发展历程是一个交织着勇敢、智慧和决心的故事。这个故事给我们展现了一个精明干练，充满智慧，不屈不挠的沃尔格林，一个经历百年风雨始终禀承创业之初那种传统的、朴实的基本价值观的沃尔格林。正是这个基本价值观支持着沃尔格林走过了大萧条，经济衰退，繁荣时期和战争烽火。沃尔格林的胜利是基于对基本商业规则的持之以恒，以及精明的决策能力。

沃尔格林公司凭借着一流的管理模式、现代化的推销方式、具有创新精神的店面设计、平价的商品、出色的客户服务以及绝对高质量的药方来取得惊人的成长和持续的成功的！对于中国的连锁企业来说，沃尔格林是一个理想的范本！

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百二十九。

2018年12月，沃尔格林入围2018世界品牌500强，位列第205。

沃尔格林，一家有着108年历史的美国药店，正在努力转型成为一个全新的医疗保健供应商，并立志给整个美国药品零售行业带来历史性的变革。

自从前任CEO杰夫·瑞恩退休之后，在一年多的时间里，这家百年老店开始了一场自上而下的改革，立志要将诸多业务进行整合，然后使公司转型成为一个更强大的、统一的健康服务供应商，而不仅仅是最大的药品零售商。

过去，沃尔格林更看重的是处方药的销售额、市场占有率和利润率等数据，以及新开门店的数量与速度——在最高峰期，几乎每16个小时就有一家新的沃尔格林药店在美国开业。沃尔格林的主要着眼点已经发生了重要变化，它力图从众多分支机构、众多业务门类中找出其核心价值，并加以强化和推广。那就是，药店虽然不是医院，药师虽然不是医生，但他们仍然是重要的医疗保健服务的提供者，他们应该在整个医疗保健体系中扮演更为重要的角色。

未来，沃尔格林理想中的店内销售是这样的——一个顾客走进药店，拿着一张处方来购买抗生素或止疼药，但是药师所做的不是简单地提供他所需要的药品，而是与顾客进行面对面的交流，弄清楚他来购药是因为他弄伤了自己的脚踝。这样，沃尔格林就有可能向顾客推荐更多他需要的产品及服务。这样的交流不仅将帮助药店找到更多的盈利机会，还将彻底改变原有的药店经营模式——不再以产品或销售为导向，而是真正地以服务为导向。

让药师在转型中唱主角

沃尔格林旗下有超过7000家的门店，约400家Take Care诊所及建立在企业或大型机构内部的诊所及药店。在此基础上，沃尔格林希望能转型成为一个全新的医保服务供应商，向顾客提供更为便利的、以市场为基础的健康服务，帮助不堪重负的美国医保体系减轻负担。

公司现任 CEO克雷格·华生说，我们的行业正在发生变化，但同时也带来了机遇。我们必须要抓住机遇，并推动我们的行业朝着正确的方向发展。对于社区药师们来说，他们正面临一个绝好的机遇——他们是值得信赖的专业人士，更重要的是他们就在社区中工作，消费者能很方便地找到他们。所以，我们要做的就是促进全社会认可药师的作用，并帮助他们在未来发挥更重要的作用。

在美国，近年来医疗开支不断飙升，给政府财政增加了沉重的负担，可以说，医疗体制的改革已经迫在眉睫；与此同时，众多的美国医生们也面临着越来越大的工作压力，每天都要面对很多患者，并要对他们的病情做出处理，而提供基本医疗服务的医生人手格外紧张。在这些背景之下，克雷格·华生相信沃尔格林的转型将极大地改变现状——在药店工作的药师们和在诊所工作的临床医师们将携起手来，为消费者提供他们急需的基础性医疗保健服务，从而帮助整个医保体系节约开支，帮助疲惫不堪的医生们减轻工作负担。

在这一过程中，一个非常重要的环节就是帮助患者提高对药品的依从性。有数据显示，将近50%的慢性病患者都不能按照医嘱坚持服用药品，他们中的许多人总是像追寻潮流一般，试用某种新药4个月，然后就把它抛到一边。毫无疑问，这种情况不利于疾病的管理与症状的改善，还将给医疗开支带来更大的成本压力。

克雷格·华生坚信，药师的参与将提高患者的依从性，并最终帮助政府压缩医疗费用。但是，要证明这一点，还需要具体的数字和切实的证据。因此，他希望未来药品零售行业能在这个方面做更多工作，引导消费者的行为改变，测算出节约费用的数额，用以说服立法者、医疗政策的制定者和保健服务的“埋单”者，促使他们真正认可药店及药师的重要地位。

把药师从琐事中解放出来

前面提到，在沃尔格林的整个转型战略中，药师绝对是不容忽视的重要角色。但是，不得不承认的是，现实非常让人尴尬——药店药师们的日常工作越来越繁重，他们很少有时间能抬起头来，与患者们耐心地进行片刻的交流。为了改变这种情况，促进药师与顾客间的交流互动，沃尔格林推出了一个名为Power的计划，希望能减轻药师们的工作负担，尤其是压缩他们在配置处方上的时间，从而为顾客提供更多的药学服务。这项计划已经在佛罗里达州和亚利桑那州开始了试运行。

走进位于佛罗里达州或亚利桑那州的沃尔格林药店，消费者们会发现总有一个药师站在药店中间，随时准备回答顾客们的问题，不论是关于处方药的问题还是非处方药或其他产品的任何问题。

这在许多人看来也许没什么特别的，但是对于像沃尔格林这样日常工作异常繁忙的大型药店来说却并不常见，因为那里的药师们总是有太多处方需要处理，所以他们不得不整天埋头忙着敲打计算机的键盘，却很少有时间能抬起头来耐心地和顾客们好好交流一番。而事实上，这样的问题已经存在了好几十年。

虽然在过去的几十年中，包括电脑、互联网在内的各种科技发展突飞猛进，也被很快应用于药店的日常工作之中，但是总的来说，药师们的工作却没有什么实质性的变化，大量的时间都被耗费在配置处方、录入信息、核对数据以及打电话与医生沟通等事务性的工作上。

假如没有足够的时间，前文提到的发挥药师的核心作用，与患者建立更为紧密的关系等都不可能实现。为了改变这种情况，沃尔格林正在尝试把更多的处方交由区域性的处方配置中心去处理，尽可能地把上述事务性工作转移到药店之外的地方去做，确保各个门店的药师们能有更多时间为消费者提供面对面的交流和各种其他服务，例如疫苗注射、疾病管理，等等。

很多人认为Power就是通过扫描、传递，然后集中处理数字化的处方，最后再把处理后的信息反馈到各个门店。这当然是非常重要的一部分，但却只是整个计划中很小的一部分。沃尔格林希望Power改变的不仅是配置处方的方式，还能彻底改变药店药师们的工作模式，改善药师与患者之间的关系。通常，Power处理一张处方的时间不会超过9分钟，在等待的这段时间里，被“解放”出来的店内药师们有充足的时间与顾客谈话，回答问题并提供一些其他帮助，进而与消费者建立起某种联系。

得益于现代通信科技和公司全新的管理模式，很多药师也省去了每天往返于办公室与家庭之间的奔波之苦，不仅节约了大量的金钱与精力，也同时为减轻交通压力、促进环境保护做了贡献。在沃尔格林位于奥兰多市（位于美国佛罗里达州中部）的处方处理中心有超过220名员工，其中很多药师都是在家中完成工作，这在沃尔格林的历史上也是从来没有过的。

这对于药师们来说意味着他们第一次有可能选择自己喜欢的工作环境了——那些特别乐于与患者直接沟通的药师们可以在药店里工作，每天负责与形形色色的顾客打交道，回答他们的各种问题；而那些不善此道的药师们则完全可以“躲”进处方处理中心甚至留在自己的家里工作。这样充满灵活性的工作将使得每个员工很容易找到最适合自己的位置，并带着愉快的心情开始每天的工作。

初步看来，在佛罗里达州和亚利桑那州试运行的Power 已经取得了不错的效果，未来沃尔格林还将在全美范围内进行推广。公司高层希望占药店日常工作总量65%的业务都将通过Power得到集中处理。他们相信这样做能有效地帮助公司压缩成本，增强竞争力，在充满变化与竞争的药品零售行业之中保持不败。

随着公司旗下药店数量突破7000家大关，其业务也遍及全美各地，沃尔格林已经明显感觉到人手不足，尤其是具有专业资质的药师非常紧缺；与此同时，包括员工薪水在内的成本却不断攀升，给公司经营造成了不小的压力，因此，推行 Power计划的另一大目标就是改进工作流程，减少配置处方的成本。

为雇主提供经济方案

在美国，各种公司及机构的老板们每年要为雇员们支付大量的医疗费用。因此，他们一直都在寻找一些新型的、更有创意的医保方案，以节约开支。沃尔格林相信，他们的新计划将是雇主们的最佳选择之一。

对于沃尔格林本身来说，超过7000家的门店固然是他们在行业内保持领先地位的基础，但是未来公司更看重的是利用这些门店为消费者提供更多的基础诊疗服务，并且把更多专业服务直接送进人们的工作场所，大大提升药学及健康服务的便利性。而要实现这一目标，争取雇主们的信任与肯定将是首要一环。

2009年早些时候，沃尔格林推出了一个名为“完整保健和福祉”（Complete Care and Well-Being）的药品、保健和健康计划，力图帮助美国的雇主们在医疗保健和处方药上减少支出。这个计划的另一个重要目标就是把公司旗下的社区药店、专科药店、诊所和建立在公司或大型机构内部的分支机构全部整合起来，向雇主们推出更为便利的系列服务。

这个计划的一大亮点就是来自沃尔格林的专业人士将走进人们的办公室，与他们交流，成为他们日常生活的一部分，这种方便的沟通将帮助雇员们了解各种健康知识以及自己所能享受的保健计划带来的各种益处，从而确保员工健康，提高整体效率。

信息技术帮助提升服务

有数据显示，全美约19%的处方都是在沃尔格林药店里调配的，这个数字在历史上也是绝无仅有的。但是，对于沃尔格林高层来说，他们不会对这个成绩沾沾自喜，甚至就此停滞不前，他们正在考虑的是保健及药品零售业将要出现的变革，以及沃尔格林如何在这种变革中保持领先地位。

因此，先进的信息技术得以应用，并配合整个公司的业务整合与转型，力图为消费者提供全新服务，甚至进而改变消费者的购物行为。这个系统被沃尔格林称之为“锁定患者” （one-patient view）。无论他们是到沃尔格林的社区药店、药店内诊所、专科药店还是设立在企业内部的诊所或药店消费，这个系统都可以快速搜集、传递并记录患者的相关信息。

这些信息在经过整合、处理之后，将提供给管理式医疗保健计划（managed- care plan）、健康计划的支付者（雇主们）、医生和患者本人。医保计划的管理者和雇主们可以借此寻找更经济的解决方案；患者们可以借此进行疾病管理，改进生活方式。沃尔格林也希望通过这样的做法重新定位自己，他们不仅能提供最基础的处方调配和药学服务，还能提供更为广泛的医疗保健服务。

从最具体的实际操作层面上来看，沃尔格林可以借助这个系统把一个消费者购买的所有药品都打印成一张发票，这对他们来说比起处理多张发票要方便得多；从增值服务的层面上来看，沃尔格林可以帮助提供药品使用评估，帮助节约药品开支，提高资金的使用效率。

对于消费者来说，无论他们走进沃尔格林的哪家门店，药师们通过这个全新系统都可以很快找到他们过去在沃尔格林消费的全部档案，了解他们的病史以及用药情况，随后做出判断，他们可能需要哪些药品，哪些产品不宜使用，沃尔格林还有哪些服务或促销计划是适合他们的。

沃尔格林希望能借助这些技术，走在其他药店的前面，为消费者提供更好的服务，也吸引他们继续选择沃尔格林。例如，对于那些有着多种需求的顾客来说，他们不必先到社区药店买药，再跑去专科药店寻找自己所需的产品，药师们拿到处方之后可以帮助他们进行处理，把药品送货上门或者送到离他们比较近的门店，一切都看顾客自己觉得怎样比较方便。

这种一站式的服务不仅可以帮助顾客节省不少的时间与精力，还可以在消费者与药师之间建立起一种更为紧密的联系，促使他们相互了解、相互信赖。

对于沃尔格林本身来说，这个系统则可以帮助他们实现服务的标准化——无论是社区药店、药店内诊所、专科药店还是医疗器械商店，都将提供一致的服务。未来，即使是送轮椅上门的工人也能提供和药店店员一样的服务。当然，信息系统还可以保证他们运送的轮椅正是消费者所需的型号与款式，避免因失误造成的退换货之类的麻烦。

2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，沃尔格林排名第124位。

2021年5月，沃尔格林位列“2021福布斯全球企业2000强”第457位。

2024年，全球品牌价值500强全部名单发布，沃尔格林(Walgreens)排名第127位。

当地时间2022年11月2日，沃尔格林已初步同意支付50亿美元（约365亿人民币），用以解决有关阿片类药物的诉讼。沃尔格林需要在未来15年向地方政府支付48亿美元（约350亿人民币），向部落支付1.55亿美元（约11.3亿人民币）。具体数额将取决于有多少地方政府参与该协议。