梅朝荣是企业管理专家，维艾比管理顾问公司总经理兼首席经济学家，多家公司独立董事。

2006年，在著名经济学家于光远、厉以宁、茅于轼、萧灼基殷切指导下，历时多年主编完成了管理学巅峰之作《现代管理词典》。这是既《现代汉语词典》之后，又一部鸿篇巨著，被誉为“管理的圣经”。2008年，《现代管理词典》荣获国家级先进生产力著作特等奖。

2009年，梅朝荣与马钧合著《铁幕战略》。

在全球战略方面享誉世界的美国著名教授阿尼尔·古普塔，撰文对中国人的一本书，不惜笔墨的大加赞赏。他说，“在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著后，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺”。

在茅老的感召下，张曙光、张维迎、樊纲、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中国经济学界的班长。茅于轼为什么有如此雷人的感召力？八十岁茅于轼，仍在为国为民四处奔走，为社会主义和谐的公民社会大声疾呼，感动中国。研读《铁幕战略》后，一贯雷倒别人的茅老，这回自己被雷倒了。茅于轼盛赞道：“波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作，祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限”。

《铁幕战略》刚刚面市就在中国最大的书城——西单图书大厦名列前茅，引起极大地轰动。

梅朝荣的代表作：《铁幕战略》、《现代管理词典》和《大改革家雍正：反对既得利益集团实录》。

马钧&梅朝荣语录：

1.战略是什么？战略是竞争力的根本来源。战略是企业的指南针，帮助企业管理者在重重迷雾中找到正确的方向。

2.如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手。

3.铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。

4.战略壁垒越高，企业越成功。战略的壁垒越低，企业越失败。这是一个正比关系。

5.战略是企业朝南走，还是朝北走的问题，走错了方向，无论多么辛劳，无论多智慧，也永远不能到达彼岸。中国神话中的唐僧师徒到西天取经，如果唐僧坚持往东走，哪怕有十个孙悟空帮忙，最后的结果只能是掉进大海，如果选择了错误的战略，坚持就是灾难。

6.战略是基础，执行是保证。

7.战略高于执行。正确的战略可以包容在执行时的一些瑕疵，我们可以看到许多战略成功的企业，在执行过程中犯了种种可怕错误，但最终依然成功。

8.小企业家要想着明天的事干今天的事，大企业家要想着后天的事干今天的事。

9.需求的变化就像能量的聚集，日积月累，达到临界点就会发生大爆炸，企业家要预测大爆炸的时间、强度和空间。

10.在一个湖的一角，有一类鱼在大量繁殖，很快就要大爆炸了，这时，结好了网，也想好的对付其他渔夫的办法的渔夫，是高明的渔夫，对付其他渔夫的方法就是铁幕战略。

11.战略不只是企业家的事，战略与每个人都有密切的关系。如果你是员工，你会发现在蓝钻企业工作，回报率比普通企业高10倍；如果你是股民，10年后，你会发现只有拥有正确战略的企业在滚雪球。

12.只要你与地球一起旋转，并且想转得更漂亮，你必须研究战略。

13.企业的生命周期越来越短，这里信仰达尔文主义，不是生存就是死亡。企业的死亡，亡于企业家，企业家亡于战略。

14.需求只是一种感知，最能满足客户需求的产品客户未必能感知到，而且客户的需求是无限的，永远也无法全部满足。给美国带来骄傲的福特汽车使美国顾客忠诚了吗，没有，他们更喜欢丰田。

15.公司与顾客成交的本质是与顾客谈判，杜绝顾客其他成交可能，是商业谈判的最重要的手段。

16.减少客户的选择性，使客户别无选择，从而忠诚于自己的产品，与客户成交的本质是以企业的实力换取客户的忠诚，在客户满足的程度上合理足够，超越竞争者一点点即可。

17.持续的满足客户的需求，来换取客户的忠诚，这是一个传统的观念，问题是，不能教条的理解需求与成交的关系，像中国古代的宋襄公，总是“行王道”，一举一动按圣贤古训行事，结果，中国当代的最伟大的战略家用两个字评价宋襄公——蠢猪。

18.波特和哈摩尔理论的出发点，要么是顾客，要么是企业内部，要么是市场，只有铁幕战略是基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。如果仅从一个局部看问题，视角太窄，就像坐在井里看天空。

19.铁幕战略强调企业与高管、企业与员工是竞争关系，企业家要学会趋利避害，及时削弱高管及员工对企业的竞争力，形成企业对高管和员工的竞争铁幕。

20.一个企业只有一个梦想，一条道路，一个领袖，否则就会陷于混乱。

21.企业家的重要性对与一个企业来说，无论怎么强调，都不过分，企业家是企业成功的第一要素。

22.伟大的企业是基于伟大的战略，最伟大的战略就是铁幕战略，从你实施铁幕战略的那一刻起，群山为你让路。

23.竞争优势是由企业的垄断优势决定的。

24.知识经济时代的特点是，知识产权在价值创造中的权重越来越大，通过知识产权壁垒在产业链中获得的利润最大。

25.实施知识产权铁幕战略的企业的特点是，资源利用的效率高，利润率高，市场份额迅速扩大，企业快速膨胀，企业成为市场的超越者和主导者。

26.夕阳行业在崩溃之前，或许有昙花一现的美，但那构不成持续的高速增长。

27.消费者足够多，而且价格为消费者可以接受，这样的需求是企业的有效需求。

28.有效需求是指有支付能力的需求，企业的有效目标客户数量要比盈亏平衡点测算出来的客户数量至少高3～5倍才够安全。

29.一个梦想基业长青的企业，对骗销这件事，连想，都不要想。

30.互联网产业中，技术是如此重要，凭借技术优势的专利化，可以在行业里树立最大的壁垒，技术壁垒改写互联网的产业链。

31.围绕某一市场，以某一项专利为圆心环状拓展，而后标准化并广泛应用是“定格下游方案”的两个重要步骤。

32.不能指望每个企业都有契约精神，都遵守游戏规则，都是谦谦君子，法务工作对于出售专利和标准的企业尤为重要。

33.规避现有专利的替代性技术研发，不是知识产权铁幕战略。替代性专利技术研发以现有专利为蓝本，忽视了时间风险，专利是不断陈旧的过程， 替代性专利技术是在面向过去，而不是面向未来。

34.日本企业不论大小，都有知识产权部，由企业家直接领导，知识产权部在生产部门和研发部门都有“自己人”。

35.在商业情报方面，个人“友谊”的基础上的闲聊，常常可以获得意想不到的收获。

36.企业家分析不能局限于对手的技术，还要分析竞争对手的利润率和销售策略，以便制订完善的战略。

37.对于专利诉讼，大多数高科技公司一般愿意支付一笔可观的许可费，而不愿冒对簿公堂，诉讼风险很大，诉讼不仅要支付高额的律师费，而且还要承担失败带来的经济损失和商誉损失。

38.自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果专注于某一项前景广阔的市场，研发核心专利技术，法人有时也要屈从于自然人的智慧。

39.“授渔取鱼方案”的特点是专利权人对侵权者有一个恰当的沉默期，以期市场成熟。

40.经济周期一般六七年一个轮回，地产周期与经济周期是正相关关系，但并不完全同步，越发达的国家，越是成熟的市场，相关系数越高。

41.金融危机来得越早越好：金融衍生产品过多，信用门槛降低，造成了2008年的金融危机，这是一场信用危机，信用危机具有强烈的辐射作用，危机会在金融和实体经济中恶性循环。金融是经济的血液系统，信用缺失时，市场的生产与消费的和谐，被不良信息误导，价格与价值的偏离程度越来越大，整个社会经济活动脱离正常轨道，举国投机。这场危机迟早要来，早来比迟来要好，来得越早，对实体经济的影响越小。

42.金融危机不算个啥：自1929年的大萧条后，世界上就没有过大萧条，目前的金融危机，不是大萧条，日后这场危机加剧，也不是大萧条，只能称作金融风暴，大萧条是那种的哀鸿遍野、倒退几十年的恐怖局面。1929年大萧条后，出现了凯恩斯主义，国家作为自由市场经济的守夜人，预见形势不妙，会主动进行强有力的干预。大萧条的局面，我们一生都见不到。

43.一个国家的两件大事：一个国家，有且仅有两件大事，一个是选举，一个是资源配置（或者说预算）。选举决定资源配置的公平和正义。越不民主的国家，配置资源就越缺乏公平和正义，政府的手就越长，代表政府具体操作资源配置的官员，就越漠视公共利益。

44.无论为官，还是从商，道德是制高点。

45.在集权统治下，地方的公权力掌握在封疆大吏手中，国家的公权力掌握在一个人手中，在晚清，这个人就是老佛爷。

45.既得利益集团有四大特点，第一，排斥新的寻租者进入；第二，建立在牺牲大多数人福利基础上；第三，有不断扩大的趋势；第四，坚决维护现有体制。

47.政府支出占GDP的比重数，反映了一个国家政府配置资源的比重。

48.把帽子扔进墙里，再下决心进围墙。

49.观念决定态度和行为。一个小朋友，在坐飞机时，时而跑来跑去，时而大声尖叫，时而惊扰其他乘客。有的乘客不干了，责问小朋友的父亲，为什么不管教孩子。小朋友的父亲若有所思地说，哦，对不起，小孩的妈妈刚去世，我，我，忘了该管管孩子了。乘客一下子沉默了，一会，有人安慰起父亲，有人哄孩子玩，有人给孩子玩具。乘客还是刚才的乘客，孩子还是刚才的孩子，父亲还是刚才的父亲，转眼间，一切又都变了。

50.企业家算利润，不能按权责发生制计算，要按收付实现制计算，否则可能万劫不复。

51.企业家要学会知止。

52.具有极高成长潜力，未来能到达上市条件的中小企业，是蓝钻企业，这种企业是犹如自然界中的蓝钻，是极度稀缺的资源。黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现。

53.朝阳产业蓝钻企业的数量更多一些。

54.需要注意的是渠道壁垒并非铁幕，如果没有好的后继产品支持，渠道壁垒的惯性只有一两年，渠道的壁垒由于达不到三年以上，只能称为一般性壁垒。

55.蓝钻企业膨胀的秘密在于两次井喷，第一次是业绩的井喷，第二次是在二级市场价格的井喷。

56.杰克·韦尔奇成为世界第一CEO的秘密：韦尔奇的成功很多人在分析原因，其实很简单，是韦尔奇1981年制定的战略的成功，第一，“数一数二”，就是资本市场上的蓝钻；第二，高度多样性，就是通过多元化，收集各种蓝钻，把它们放到GE这只大篮子里；第三，独一无二，就是把各种蓝钻放进一个大篮子，在资本市场的破铜烂铁里，发出璀璨的光芒。

57.上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。

58.上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。

59.铁幕战略强调，在差异化的需求比较小的制造业，先将产品价格定位于竞争者的生产成本，然后通过资源的优化配置提高产能，降低产品单位成本。

60.当大宗家庭耐用消费品（M1商品即马钧·梅朝荣I商品）潜在需求巨大，并且从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时，顾客对产品差异化的需求较小，这时提高产能、降低价格、推动产品向中产阶级中下层普及，可以迅速地提高市场占有率，实现企业急剧扩张。

61.M1从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时间为6-10年，其中电子产品的普及时间要短一些，例如笔记本电脑和液晶电视。

62.M1是一个动态的概念，要看社会和经济背景。

63.铁幕战略强调，任何战略不能只基于企业内部，而要基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。

64.规模铁幕战略的要点是比竞争者先知先觉，把握住产品从中产阶级上层向中产阶级中下层普及，顾客对产品差异化的需求较小的机会之窗，急速提升产能，实现企业急剧扩张；对于工业化产品，例如钢铁和电力，则要依靠新设备和新技术，降低边际成本。

65.成功的企业家都是战略奇才，他们深邃的目光，一时之间会显得十分另类，时间会证明他们是最后的胜利者。

66.市场份额扩张带来的利益体现在两个方面：一是采购成本下降了20%—30%（直接采购成本降低和进场费提高），这样就能够比同类企业降低销售价格10%—20%，获得更多的顾客；二是延长付款账期，这样手上的“头寸”就更多，可以开更多的卖场，获得更大的竞争优势。

67.一般来说，成立投资控股公司是为进入资本市场做准备，投资控股公司旗下的公司分为核心业务公司和非核心业务公司，通常情况下，非核心业务公司先上市，以核心业务公司为后盾。

68.心理铺货系数公式：n=进行饱和心理铺货的产品销量/不进行心理铺货的产品销量。

69.心理铺货要注意的六个问题：第一，公司的产品品种不能太多，品种过多会妨碍公司集中力量对某一产品进行饱和心理铺货；第二，公司必须占领强势媒体，提高竞争者的门槛；第三，饱和心理铺货的产品的销量必须定位于在市场上名列前茅，某一类产品能让顾客记住的品牌很少，对顾客来说一线品牌只有一两个，二线品牌只有三四个；第四，当推广费用增加，而销量不再明显增加时，此时的推广费用为最佳点，这需要在饱和心理铺货时测试；第五，心理铺货的导入期，产品销量增加比较缓慢，就像火车启动时需要很大的能量，速度也很慢，但3-6个月以后，产品销量会出现激增现象，在心理铺货的导入期一定要扛住；第六，在心理铺货的稳定期，只要推广费用维持在最佳点即可，就像水烧开了，把水维持在沸点并不需要多少柴。

70.对于公司来说，要高度注重产品的品质，如果产品品质不高，而进行心理铺货，得到的不是产品的心理铺货系数，而是绞索。当品牌的美誉度与产品的品质呈反比的时候，品牌会价值会转换为一个对等的负数。

71.心理铺货分为两个阶段，第一个阶段是品牌的导入，第二个阶段是品牌的落地。品牌的导入就是对顾客和经销商进行强烈的刺激，使顾客和经销商高度关注品牌；品牌的落地就是顾客购买了产品之后，获得了良好的体验，并将这种体验传播给周围的人，形成一种顾客之间的链式传播。

72.每一个项目，每一个家公司，都是企业家的作品，企业家要为投资人、员工、公众以及自己塑造出尽可能完美的作品。

73.企业家在决定项目时一定要用商业逻辑推演一下，就像用兵之前一定要进行兵棋推演。

74.一个国家的MII商品的市场规模，由该国的经济总量和基尼系数决定。

75.MII族的炫耀成本等于MII厂商的心理增压利润。

76.持久心理增压带来持久流行，持久流行带来持久畅销，流行不能持久的观念是错误的。

77.iPod源自苹果，是世界一线品牌，“耐克+iPod”，是把连个品牌联合起来，形成一个品牌链。

78.明星的价值会嵌入品牌，不同的明星，价值不同，排名第一的明星嵌入的价值也是第一，而第二名的价值，与第一名的价值“相距100英里”。

79.MII商品必须具有价格压力，没有种个压力，MII族就不会认同，他们身份确认的心理需求就得不到满足，MII商品只针对MII族。

80.MII商品必须具有品质压力，没有这种压力，MII商品就名不副实，品牌与品质就会形成一种负相关的关系，品质压力带来M族对商品的重复消费。

81.MII商品必须具有信息压力，没有这种压力，就无法将MII族凝聚到自己产品的旗下。

82.特定的文化造就特定民族心理，这是长期沉淀形成的，开发心理沉淀，将心理沉淀嵌入品牌，捆绑在一起，两者一经捆绑，关系便牢不可破，两者的粘连性非常好，形成的竞争优势也持续而且稳定，这就是品牌的心理沉淀开发效应。

83.想成就一番大事的企业家，须成为心理学专家和传播学专家。

84。实际上，细节只是执行层面的问题之一，良好执行执行力来自五个方面，分别是流程（将细节固定）、意愿、能力、授权和追踪。

85.麦当劳和面爱面的持续高温，说明了中国人持续喜洋，国学和国药的复兴，反应了中国人开始尚古，喜洋尚古两种心理会长期并存。

86.企业领袖作为自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由于信赖企业领袖，顾客和经销商便会在潜意识中得出“这家公司的产品是最好的产品”的结论，这就品牌的人格替代效应。

87.企业家要向老师和牧师学习，传播美好的理念、美好的精神和美好的文化。

88.一个不懂得驾驭媒体的企业家，不是杰出的企业家，欲得天下，先得媒体。

89.考察一个企业商业模式的方法：一是看营业收入的构成；二是看收入构成的比例变化；三是看企业预算的变动情况，大幅增加预算或减少预算的业务，须重点关注。

90.阿里巴巴与百度的对决，是一个封闭的社区与一个开放的、高度分类的、拥有全面增值服务的搜索的对决。

91.商务合作成功的前提是，双方的诉求能碰到一起。

92.上市公司操盘手的人格魅力固然重要，但在股市还是要依据 “价值投资理论”。

93.穷则独善其身，达则兼济天下，这是中国文化精髓，如果发达了，不去济人，不去济世，就是为富不仁，就会成为各阶层的共同讨伐的敌人。这个文化到了今天，不但没有消亡，反而由于一些原因被放大了许多。企业家只能是文化的跟随者，而不能成为挑战者。

94.中小企业是中国经济真正的引擎：中小企业扩大了就业，也就是扩大了内需，内需是一个国家经济进步的唯一原因，拉美国家与美国的差距就是内需不足，内需不足一定会导致经济和社会的拉美化，日本是外向型经济，但日本的内需是旺盛的，从日本的基尼系数就能看出来，基尼系数过高的国家是没有前途的；增加出口也是扩大内需，即使是劳动密集型的出品出口，也是十分宝贵的，出口既是产品的出口，也是劳动力的出口，中国最丰富的资源就是劳动力，劳动力不能直接出口，只能附加在产品上，通过劳动力的出口，我们可以换回国外的大量资源；产业的升级是一个过程，不能拔苗助长，中国这30年，产业一直在升级，由单一的初级产品到今天的劳动密集型出品、资本密集型产品和高科技产品三结合的产业结构，来之不易。

95.银行利用电子商务公司提供的客户信用，来衡量企业的信用等级，是一个金融的创新。

96.使命是指企业要创造什么样的社会价值，使命确保企业不去朝三暮四，是企业永恒的奋斗目标，是企业持续发展的源源不断的内在动力。

97.制度对员工是硬约束，价值观对员工也是硬约束（通过价值观的考核，使之从纸面落实到员工思想——价值观落地，使价值观固化和沉淀之后，形成企业文化），价值观高于高于企业的制度。

98.B2B的秘密在于“饵与钩策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸纳会员；第二步，发展收费会员；第三步，提供增值服务；第四步，增加收费项目。

99.人格魅力具有发酵效应，公众对企业家的人格魅力认可后，这种魅力会扩散和放大，例如，这几年写马云的书很多，没有一本是马云授权的，连给马云出书，都能都成了赚钱的业务。

100.不同的产业，不同的产品，需要使用不同的铁幕战略。

101.数据可以表明，李嘉诚一生的成功来自培土待果。

102.时间为什么能成为铁幕，时间铁幕是基于什么，很简单，基于企业家的战略决策能力，捕捉到G点，就屏蔽了对手，而对手是不能刻舟求剑的。

103.2008年7月11日，油价达到历史最高点147.47美元，这是国际石油利益集团和国际金融利益集团利用世界经济过热，拉高套现的结果。

104.石油利益集团，主要在美国，美国有能力控制世界石油价格。

105.世界石油的终极价值是75美元（按1美元等于0.001盎司黄金计算），这是石油价值的天花板，这是基于石油替代品的价值是50美元，而石油与石油替代品价值的存在25美元的差价，是因为存在替换成本。

106.2020年，世界将再次形成一个石油价格泡沫。

107.培土待果是一种战略，比的是企业家的耐心，雄心的一半是耐心。

108.市场先驱的成功率是11%。

109.仅有蓝海是没有用的，市场先驱成败的关键是拥有铁幕壁垒，即本书一至六章的各种解决方案，其他任何道路，结果都是悲惨的。

110.关系型的公司（政府关系型的公司除外）有个特点，就是天花板比较低，很难做大。

111.广告业的发展还在于网络，网络将成为第一媒体，并领先其他媒体100英里。

112.一个群体共同的思维形成文化。一个群体共同使用、群体内部关联度很高、可以长期使用并升级的，网状粘连性产品我们称为MIII商品（马钧·梅朝荣III商品）。

113.MIII商品有两大特点：第一，群体中的个体会对产品的使用形成习惯，人们都有使用简单产品的倾向，产品使用久了，轻车熟路，产品便成为了简单操作产品，没有特别的情况，个体不会切换产品；第二，由于群体内部的关联度高，个体如果切换产品，就会游离与群体之外，个体的产品切换成本很高。

114.公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N 公式说明：Σv是指公司MIII产品的价值总合，C1是指群体内的个体熟悉替代性产品的时间成本，C2是指群体内的个体使用替代性产品而失去与原有群体互联互通的成本，C3是指群体内的个体购买替代性产品的成本，N是指群体内个体的数量。由公式可以看出，本方案的操作要点是不惜一切代价扩大使用群体（N），N增加导致C1、C2、C3增加，C1、C2、C3增加则Σv增加。

115.我们熟悉的盖茨是技术天才，实际上盖茨更是战略天才，技术天才千千万万，战略天才少之又少。

116.投入巨资和免费使用，是一种战略投入，战略投入的特点是不计短期的回报，微软对浏览器的战略投入是为了增加网的密度，确保自己的网不被对手砸个大窟窿。

117.垄断不一定是坏事，不能因为市场份额过大或利润率过高就认定有垄断行为，要看垄断是否符合国家利益，是否符合消费者利益，例如，微软垄断案的和解反应了微软的作为一个整体存在符合美国的国家利益，再例如，瑞士罗氏制药公司巨资研发达菲，可以使世界免受禽流感猪流感的严重威胁。

118.娱乐不会成为家庭的主题，家庭的中心是孩子，主题是教育，中国的家庭永远不会把娱乐放在第一位，相反，中国家庭对过度的娱乐持有强烈的敌意。家庭中的父亲会严格管制家庭娱乐，中国父亲不会把家庭办成迪斯尼，而会把家庭办成学校，哪个家庭打算天天开Party呢。所以陈天桥的盒子会失败。

119.一个IT公司，如果三年还不能盈利，那就凶多吉少了。

200.郭士纳的战略其实很简单，就是将IBM改造成IT整体方案提供商。

121.郭士纳的接班人帕米萨诺继承和发展了郭士纳的战略，他要让IBM成为行业整体方案提供商，也就是向下游企业（或政府）提供的产品链更长，不局限于IT，客户是行业或行业中细分出来的具体市场。

122.治理结构是公司战略改造的第一步，没有好的治理结构，无论多么天才的CEO，无论多么天才的公司战略，都将无法施展，经验丰富的CEO到任后的第一步都是改善治理结构，否则处处掣肘。

123.IBM提供的是整体解决方案，是“链供应商”，而所有的竞争者都是“点供应商”，通过技术的交叉开放，IBM成为了完美的链供应商，而竞争者获得IBM技术后成为的是完美的点供应商，完美的链和完美的点对比，显然是链的竞争力更强了。

124.企业内部的部门和员工与企业既是合作关系也是竞争关系，对中小企业来说尤其如此，对中国中小企业来说更是如此。

125.由于历史的原因，中国企业员工对企业和企业家抱有一定的偏见，从今后的情况看，企业对员工的约束手段也会越来越匮乏，唯有内部铁幕战略可以帮助企业加强企业对员工的竞争力。

126.拆分业务相同部门，这样做所得到的利益是：第一，产生竞争，有比较才有鉴别，而业绩的甄别是考核的基础，业绩不好的部门就需要调整，业绩好的部门需要鼓励，通过调整和奖励使企业内部形成一个大赛场；第二，产生制衡机制，有利于企业的稳定，相同的业务部门不拆分，如果这个团队的核心人员迅速积累自己的资源，将资源带走去另外一家公司，整个部门就崩溃，而重建的成本非常高昂，这是灾难性后果；第三，避免受制，相同的业务部门不拆分，假如这个部门业绩非常好，即使没有猎头公司找上门，部门总监也有可能会提出种种不合理的要求。销售部门和研发部门非常适合拆分；拆分使部门之间产生竞争和制衡关系；拆分使部门内部在外部的压力下，产生团结合作的氛围。

127.旋转考核是同级之间的相互考核，使同级员工形成相互监督机制，旋转考核的主要内容是员工的价值观。上级考核下级是不合适的，上级容易压制下级中的佼佼者；下级考核是上级是荒唐的，下级如果考核上级，上级就不能严厉地要求下级，例如，中国高校流行学生给老师打分，结果是老师发现，学生爱听什么就讲什么得分最高；客户考核也不正确，这样做往往得不到什么正确的信息。

128.充分认识价值观的极端重要性，将价值观纳入对员工的硬约束。企业常常倡导某一类价值观，但是倡导是一种软的约束，效果不明显，如何让员工将价值观纳入对员工的考核，成为硬约束呢，很简单，将价值观细化为若干个条款，纳入旋转考核中，让同级员工之间相互监督。

129.企业对业绩出问题的员工，可以给予六个月的辅导；而对价值观出问题的员工，则零容忍。

130.为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力。员工的工作意愿是激励员工的根本，如果员工认为这份工作可干可不干，或者根本就不想干，这时工作的绩效是最低的，如果大部分员工都处于这样的状态，企业即将沉没。

131.如果在员工薪酬上节省，实际上付出的成本是最高的。

132.节省员工薪酬，后果必然是员工的流动性增大，很多企业都会忽视员工离职时公司所付出的代价：第一，员工离职前，不安心工作，一般有2~3个月的撤退期，其间绩效低下，瓦解团队士气，甚至出现种种对企业不利的举动；第二，培训新员工册成本；第三，业务重新链接的成本；第四，企业的价值观难以沉淀；第五，带走资源。

133.为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，员工离职的机会成本就增加了25%—50%，一般情况下，员工就能安心为企业工作，再通过合理的考核和有效培训，一个员工可发挥出两三个员工的能量。可见，给员工一个比较高的薪酬，企业成本是最低的。

134.企业管理要基于C理论（选择塑造理论）：第一，聘用员工要进行背景调查，进行严格的甄别，杜绝有历史问题的员工进入公司大门；第二，拆分业务相同部门，让部门之间产生竞争和制衡关系；第三，为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力；第四，通过旋转考核，使同级员工形成相互监督机制；第五，将价值观纳入对员工的硬约束；第六，对业绩考核和价值观考核中出现的问题，要通过人力资源总监，直接而且明确地告诉员工；第七，提出公司使命，提升员工的崇高感；第八，将员工业绩分为五个等级，最后一个等级的前10%要辅导和训诫，最后的10%可以视为塑造失败，予以淘汰，塑造失败既是员工个人的原因，也有公司事先甄别不力的原因，公司要妥善处理，从优辞退。

135.不热爱企业领袖的员工，既不聪明，也不能干。

——摘自最新畅销书《铁幕战略》