服务型企业，是指从事现行营业税“服务业”科目规定的经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心。其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务，其利润总额中，提供服务所创造的利润占据重要比例。

服务业包括以下几个方面和业务范围：

A、代理业：其范围是委托人办理受托事项的业务包括代购代销货物，代办进口，介绍服务等。其中代购代销是指受托购买货物或销售货物按实购或实销额进行清算并收取手续费的业务。代办进口是指受托办理商品或劳务进出口的业务。介绍服务是指中介人介绍双方商谈交易或其他事项的业务。

B、旅店业：是指提供住宿服务的业务

C、饮食业：是指通过同时提供饮食和饮食场所的方式，为顾客提供饮食消费服务的业务。

D、旅游业：是指为旅游者安排食宿、交通工具和提供导游旅游服务的业务。

E、仓储业：是指利用仓库、货物或其它场所代客贮放、保管货物的业务。

F、租赁业：是指在约定的时间内将场地、房屋、物品、设备或设施等转让他人使用的业务。

G、广告业，指利用图书、报纸、杂志、广播、电视、电影、幻灯、路牌、招贴、橱窗、霓虹灯、灯箱等形式为介绍商品、经营服务项目、文体节目或通告、声明等事项进行宣传和提供相关服务的业务。

H、其他服务业：是指上列业务以外的服务业。如沐浴、理发、洗染、照相、美术、裱画、誊写、打字、镌刻、计算测试、试验、录音、录像、复印、晒图、设计、制图、测绘、勘探、打包、咨询等。

服务型企业传统人事管理的不足

与当前加快发展服务业不相适应的是，服务型企业尤其是中小服务型企业还没有实施现代意义上的人力资源管理，还处于传统的人事管理阶段，这类企业实施的传统人事管理存在以下三个方面的不足：

（一）传统人事管理侧重于事务性管理，没有上升到企业战略管理的高度。

传统人事管理侧重于对本企业员工的人事档案、劳动工资等事务性管理，为企业提供的是一种被动式的基本服务。现代人力资源管理立足于人力资本的理念，从战略管理的高度来审视作为一种资源的人力在企业中的重要作用。根据企业的整体发展战略规划、设计、训练、提升、调配人力，人力资源管理的好坏成为企业能否稳健发展的关键性环节，做好人力资源管理工作也成为企业战略管理的重要内容。

（二）传统人事管理没有真正确立以人为本的管理理念。

总体上看，传统人事管理是一种静态的、被动式的管理，漠视人的潜能，不太注重对人的有系统的教育培训。虽然有些企业也会在各种场合倡导以人为本，但往往流于形式，难以真正做到尊重人才，给人才的价值以充分的肯定，在企业内部形成真正的、良好的人才引进、使用、评价、培训等环境，人力资源所具有的创造性得不到正常、合理的发挥。

（三）传统人事管理难以为企业发展提供稳定、可持续的支持。

人力资源是服务型企业中最具活力和创造性的资产，一项很好的创意、策划、发明、技术等往往是服务型企业走向成功的关键所在。传统人事管理往往使得企业真正的人才得不到重视，企业急需的人才得不到引进，企业现有人才的积极性、创造性难以得到充分的施展，企业发展缺乏稳定、可持续的人力资源保障。

推动服务型企业人事管理向人力资源管理转型

传统人事管理所具有的不足制约和限制了服务型企业的发展，加快服务型企业发展就必须加快实现从传统人事管理向人力资源管理的转型。对中小型服务企业来说，要实现从传统人事管理向人力资源管理的转型，必须切实做好下列三个方面的工作：

（一）切实树立人才是“第一资源”的观念

与生产制造企业不同的是，服务型企业出售的是无形的服务，如物流企业向客户提供的物流管理服务，农村合作金融机构所提供的授信服务等，这些服务往往容易受到国家政策、法律、社会习俗和风尚等因素的影响，具有很高的易变性，对服务提供者个人和团体的综合素质要求很高，正是从这个意义上讲，服务型企业更要确立人才第一资源的观念。服务型企业确立人才“第一资源”的理念包括这样三个方面的内容：一是每个关键的业务单元要有核心的灵魂人物；二是要有出色的人力资源部负责人；三是要团队成员的协作协调精神要强。在每个关键业务单元都有发现和配备1－2名核心人物，这些核心人物引领团队员工创造性地工作。出色的人力资源部负责人知道如何说服管理层接受人力资源管理转型的方案，并能够成功地推动人力资源管理转型的整个过程。员工间的团结协作对服务型企业经营的成败至关重要，虽然员工的素质都很高，但协作性差势必造成企业价值链运转的不衔接，导致客户抱怨并选择离开。

（二）完善人力资源管理的基础管理工作

要成功实现从传统人事管理向人力资源管理的转型必须先从人力资源管理的基础工作做起，服务型企业尤其是中小服务型企业重点要做好如下三个方面的工作：一是定岗定员定编；二是初步搭建起规范的绩效考核体系；三是做好员工的培训。在理顺业务流程的基础上，设定企业所需的各类岗位，规定好每个岗位对员工的特定要求，在此基础上确定好企业总体编制数量。人力资源管理部门首先要为企业内部每个部门/业务单元确定好明确的组织绩效目标，确保组织的绩效目标与公司整体业务目标相一致，同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。在定岗定员定编和建立绩效考核体系的过程中，必然会有部分员工担心自己的技能难以满足企业发展的需要，势必引发一些员工的抵触情绪，这就要求企业必须及时地为这些员工提供必要的培训支持。要使培训真正发挥对人力资源管理转型的推动作用，就必须从企业的实际出发，逐步从注重对员工的技能培训转向对员工的潜能开发转变，切实将员工的个人成长与企业成长结合起来，形成个人与企业之间的良性互动循环。

（三）建立适合业务特点的人力资源管理体系

服务型企业在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展显得至关重要。传统人事管理向人力资源管理转型的最终目的是要形成一套适合自身业务特点的人力资源管理体系，所以在推进人力资源管理转型的过程中就必须注重对经验教训的总结工作，力争在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。以薪酬制度为例，较高水准和差异化的薪酬固然对调动员工的积极性具有明显的成效，但这种效果还是短期的，从长期来看，能够为员工尤其是部分关键员工提供股权激励计划就是将员工的职业发展与规划和企业的发展联系在一起，能够实现企业和员工共同成长的双赢效果。

传统的产品型企业向服务型企业转化是企业发展的趋势。而企业能否转型成功，受许多条件影响。就我国的企业而言，影响企业转型的因素主要表现在以下几个方面：

（一）、观念上的障碍

国内的许多企业，对服务内涵的理解，存在很多缺陷。很多企业认为，企业向客户提供的服务只是附加性的，是为了保证产品的销售和提高市场占有率而不得不为之事。因此，许多企业在售后服务上下了很大的功夫。其实，售后服务与服务型企业所提供的服务有天壤之别。售后服务是被动的，事后的服务，如当客户的产品发生了故障，企业才应客户的要求提供维修服务。而服务型企业提供服务却是主动的，贯穿于企业经营的全过程，在研发、设计、制造、销售等一系列环节，均充分考虑客户的要求。比如，为一个企业提供维护外包服务，就必须在事前预测到这个业所需要维修的设备发生故障的时间，所需的配件，所需技术人员，而事前采取主动的措施，就可以防患于未然，尽可能减少设备发生故障的时间，降低客，rLI 的损失。对服务内涵的理解不同，就导致不同的经营行为。因此，国内的食业要向服务型企业转型，首先要克服观念上的误差，根据所属行业的特点，加深对服务内涵的理解。

（二）、缺乏必要的服务型人才

许多国内企业拥有制造一流产品的员工队伍，但是，对许多企业而言，工程师易找，服务型的人才却较少。这是因为，服务型人才需要很多的综合素质，如诚实坦率的性格，易与人沟通的能力，制定计划的能力，临场应变的能力等。国外的企业经过多年的培训， 已经形成了一批服务型的人才。国内的企业要实现向服务型企业转变，加强对人才的培训是一项迫切的任务。

（三）、尚未建立健全的服务网络

在国内企业中，联想率先提出向服务型企业转型， 目前，它所提供给客户的服务主要还是通过经销商进行。但是，经销商的利益取向决定了他的服务跟着产品走，只有对自己卖出的产品，才提供相应的服务，而且服务的内容和方式也很难符合企业的要求，此外，企业也难以对经销商所提供服务的质量进行有效的控制。而IBM公司的蓝色快车服务，在全国有166个服务点，1000多工程师，町以随时为客户提供所需服务。因此如何组建适合 业特点的高效率的服务网络，是国内企业成功转型的重要条件。当然解决这个问题，除了人才之外，对企业的资金实力也提出了较高要求。

（四）、后发劣势

国外的服务型企业经过多年的发展，在提供服务方面， 已逐渐趋向成熟。他们拥有雄厚的资金， 一般都有一定的客户群，建立了健全的服务网络，在社会上树立了良好的企业形象。并且，这些企业积累了丰富的从业经验，提供服务的内容、方式已基本规范化。如IBM开展服务l0年以来，全球31．6万员工中，有l5万多人是全球服务部的， 占一半以上，服务网络遍布164个国家和地区。而国内企业在这方面几乎是空白，一切皆须从头开始。

（五）、管理上的差距

一般说来，管理水平的高低，对于服务型企业而言，直接关系到服务型企业利润水平的高低。如果企业自身管理水平不理想，就很难为客户提供完美的服务，当然也不可能通过提供服务增加企业利润。事实上，就联想而言，联想能走出向服务型企业转型的第一步，?方面是因为近几年PC市场竞争激烈，利润空间日趋狭窄，通过企业转型是为了寻找新的经济增长点；另一个重要的原因在于几年前联想已成功实施ERP，组织管理水平得到大大的提高，联想已基本具备了由产品型企业向服务型企业转变的条件。

与国外的企业相比，国内企业要实现转型，需要面对许多的困难与障碍。但同时，我们也应看到，面对全新的服务业，国内的企业还是具有一定优势的，主要表现在以下几个方面：

（一）、语言沟通上的优势

很显然，只有与客户顺利的沟通，实现互动，才能清楚的知道客户的需求；另一方面，企业必须向客，rLI清楚地解释所提供服务的目标、内容、方式等信息，通过交流与谈判确定向客户提供的服务，这样才能为客户提供完美的服务。国外的企业虽然有丰富的从业经验，但往往不太容易掌握客户真正的需求，也不太容易清楚地向客户解释服务的内容，与国外的企业相比较， 国内企业在这方面的优势是明显的。

（二）、文化背景上的优势

国外的食业虽宵丰富的从业经验，但这些经验多是来自为国外的企业提供服务而积累起来的，未必都适合中国的业。而国内的食业在文化背景上都是一致的。因此，一般说来，国内的服务型企业能比较容易理解客户的需求，弄清客户的业务流程，从而制定出适合客户需求的服务提供方案，较好的满足客广的需求。最近，中国电信在实施BPR项目时，同时选中 中国本土企业汉普公司和麦肯锡公司作为合作伙伴，就是 个典型的案例。一个企业实施BPR项目同时选择中外两家企业，这是比较少见的。中国电信这样做的主要原因，一方面是想利用麦肯锡公司先进的技术和丰富的经验，另一方面就是想利用汉普公司具有本土文化背景、熟悉国情、易于沟通的优势。取两个企业之所长，以保证实施BPR项目能达到预期的目标。

综上所述，只要国内的企业更新观念，不断提高自身管理水平，找准企业的市场定位，根据业的生产经营特点，充分发挥自己的优势，也能够为客，’提供尽可能完美的服务，从而实现由产品型企业向服务型企业转型。

服务设计者必须调查清楚目标顾客群体的需求和愿望，知道他们最看重哪些服务特性（便利性、友好服务，还是价格低廉），然后对顾客最看重的特性重点投入。卓越的服务型企业善于取舍，为了在某些方面表现优异，它们会牺牲另外一些方面的绩效。

服务型企业的定价很多情况下并不取决于简单的一笔交易，而是与各种价值要素捆绑在一起，因此，建立优质服务的资金保障机制可能会更复杂，管理者必须认真思考如何让顾客为优质服务买单。作者建议采取四种方法：通过合适的手段让顾客欣然付费，直接对你投资打造的特色服务收取高价可能是最缺乏创意的做法了，同时也会引起反感；找到既能改善顾客体验同时又省钱的好办法；现在支出是为了将来节省，对运营的投资可减少顾客未来对配套服务的需求；让顾客自助服务，节约劳动力成本。