时装买手是职业的名称，每个专业买手掌握着某类商品进销存的主要控制权，除必要的业务规模和审批制度外，实行定期的专业买手之间，买手与高级买手之间的转换，以防止职务“个体化”与业务暗箱操作。

10月的一天，深圳某著名零售企业的新店开张在即，作为该企业女装部采购经理的老莫接待了一家国际知名化妆品厂商代表，洽谈进驻卖场设立专柜事宜。

厂商在介绍中提及将推出一款新的套装礼盒。这个信息触动了老莫的神经。这家化妆品厂商的行内知名度颇高，但还没有在深圳设立一家专柜。这次推出套装礼盒的价格比先前单品价格还要低。于是他在与商家谈妥设立专柜的同时，说服对方以更低的价格一手买断包销这批礼盒。“于是，这批货根本没有面市，就都让我买断了，市场反应相当好！”老莫所言，就是零售业“买手”的一个典型操作过程。

所谓的买手（BUYER），按照国际上的通行说法是，往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，这种人所从事的行业，最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范、货品辨别能力，在适当的时机敏锐出手，以低廉的价格购买他们认为适合的商品，加价出售，赚取一定利润。这是买手必须具备的基本素质。

买手制度在国外还是比较盛行的，特别是在一些服装、鞋帽等百货行业。只不过还未形成所谓的“完整的制度”，只是一些专门的商人利用一些大品牌在自己的形象店中无法消化其滞销、积压或库存量较大的商品，而采取的一种双方都能够接受的价格和方式，合理消化这些库存商品的办法。在国内很早就有人在做这份工作，而且已经形成了一些固定从事这些工作的群体，涉及面也在整个百货行业全面铺开。一般买手的交易都是“钱货两讫”的形式进行，而且对于售出的货品一般不能退货。

因为买手对货品及市场反映应该非常敏感，所以要求每一个买手都应该对所购买的商品、品牌以及市场反映有高度的预见性。知道在什么时间、什么价位购入那些商品，然后在什么时间、采用什么方式、以什么价格将这些商品卖出去。这需要对这个市场非常了解，对这个行业的运作非常熟练，对什么样的货品会有良好的回报胸有成竹。所以，一个优秀的买手一定是这个行业的专家。另外，作为一个优秀的买手还要时刻了解市场、常常要深入市场了解第一手的信息资料，进行分析、预测。随时关注市场动向和变化，调整自己的购买方针。

值得注意的是，中西方零售业态有着本质的区别，因此买手的工作与功能也不尽相同。从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。　从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。　就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商”

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”

从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。

一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。　举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。　该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。　而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由该企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由该企业自建零售渠道完成。　这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。　在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。

图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。　在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”

而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business)业务模式。　商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司，　再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。　在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”（Dealer）或者“分销商”（Distributor）。　也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等，　这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。　仅承担零售功能的销售商，　即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers)业务模式。

买手属于零售环节中一个最重要的角色之一。　买手所采购的商品，　最终要符合终端顾客购买模式与各类需求。

要销售给终端顾客，通常有三个要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。

中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。

首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心（见第X页销品茂）这种零售渠道。

另外，百货商场在中西方市场所扮演的角色也不太一样。在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——在自己所拥有的地盘上，销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。

而在国内，百货商场则兼具了“二房东”即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。 国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式，　与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。　与西方的百货商场相比，国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。　进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成，　但同时经销商还要听“命”于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求，　通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理的模式，即为“联合经营”模式。　百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且销售高的商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。　经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额，也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。　另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一收取的，　最后由商场在合同约定的期限内将销售款返还到经销商的企业帐户，这无形中也增加了经销商企业的现金流负担。

国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是，国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的限制；而在国外，百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。

因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。 ；产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内零售市场的运作却起着举足轻重的作用。

“品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特别的零售模式下，各角色间相互间的制衡及利益关系。　这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。　所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。

另外，在西方市场，　“经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是20世纪90年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即使在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，国内经销商在选择品牌方面已比十年前成熟与理性许多，并且与品牌商对话时的话语权也比加重很多。无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。　但总体而言，中国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。　特别是面对一些市场影响力较的的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。

中西方买手工作内容的具体不同可从《时装买手实用手册》中查找更多。其作者冷芸拥有伦敦时装学院时装营销与管理硕士学位；中央圣马丁艺术设计学院时装创意型打板设计研究生进修证书及全国色彩搭配师二级证书。曾任耐克体育用品有限公司中国市场销售营运经理及全国战略客户经理，是耐克运动时尚系列耐克360°初入中国市场时主要推动者及建设者之一；和广服饰有限公司Kuhle产品总监；全国最大的服饰鞋连锁品牌百丽集团的服装事业部总经理；香港利丰集团服装特许经营部中国区负责人。

不同的公司对于一个时尚买手会有不同的工作要求。简而言之，时尚买手会针对特定的公司，特定的产品市场去选择一些列产品，如大量的女性休闲装或女性内衣。时尚买手的工作包括以下六方面：

分析相关时尚发展动态与趋势

与产品供应商保持联络

为同事和管理层选择产品

预测产品的利润空间

监控时装发布会并加以分析

观察与分析同行业竞争公司的发展动态

时尚买手有必要熟悉产品的目标顾客群，这样才有有益于商品的销售。大多数买手在职业伊始会先从一个助理或是受训者做起，这会对以后的买手工作起到一定的辅助作用，以保证日后能胜任买手工作。由于零售商的实际管理与买手所经历的受训内容可能有不同，积累丰富的经验对买手来说是大有益处的。买手的职责多种多样，通常取决于零售商的销售规模。采购团队通常是有采购经理或主管直接管理员工，并与其他高级管理人员协调采购宣传策略，同时对采购范围进行全面监控。

对于一个时尚买手来说，每天都会遇到新的情况，他们的工作较为繁杂，包括从输入新产品数据到参观米兰的服装店。毫无疑问，买手的工作量大大超过其被作为魅力职业所给人的光鲜感受，这反映了消费者品位的变化和新技术的引进。

时尚行业的快速发展以及巨大变化使时尚买手的工作职责也在发生着变化：进口商品几乎使市场基本呈饱和状态，网络销售也正发展成为时尚商品的一种销售形势。时尚行业的无穷变化意味着，在商品零售商扩大或改变所有权的这段时期，其他商品已经逐步退出这个市场。

与传统的采购方式不同，以前的采购模式通常只是简单地发现需要什么，根据需要去组织货源，坐在办公室里等厂家来找，然后把货品放到商场里卖给消费者，对市场需求的敏感度不强。而建立在“买手制度”上的采购模式则是百货公司根据消费者的实际需要来进什么样的货品，它必须敏感地去捕捉消费者的需求，市场的需求。“买手”们必须先去了解消费者，了解市场，而不是被动地等着厂家上门。

除了招商之外，买手另一项重要的工作是“发现”。买手经常要到各地的大商场去查看产品信息，以及了解竞争对手的情况，放眼国内外去发现潜在的“黑马”品牌。很多国外品牌从来没做过大陆市场，这时候国内买手还要帮助他建立在中国市场经营整套营销系统。国内北京，上海等地大型零售买手已经开始去香港，以至国外招商。

百货公司的竞争最根本的就是管理的竞争。商品生产出来以后，得到市场认可是它成功的标准。因为百货是直接接触消费者的，相对于百货公司的买手则更懂得如何去操作这个市场。

当前百货零售业的不足在于，基本上是生产厂家来经营。经营的好坏与零售终端、卖场、百货公司好像没有关系。厂家上门来，签定合同，提供场所，经营。那么采购环节只是和人家签定了合同就到此为止。至于卖场后续的工作，导购人员的销售培训，货品的配备这些问题基本没有顾及。

但是作为厂商不可能对卖场每天的情况了解透彻，只有卖场买手最了解。比如库存的情况，货品质量如何？陈列、摆放，对销售人员的培训，包括导购对售卖的要求等等。

国外先进零售企业的做法是，买手引进品牌商品之后，协助商家进行经营，这是买手的根本本质，百货公司买手统一来掌管这个市场，厂商只管供应，并将渐渐淡出管理。但有些工作买手做不了，一方面是工作量问题，另一方面整个管理制度还不完善，无法规范制度化的执行。

国内大型零售企业中通常由一个买手团队组成。一般而言，一个专业买手管理40家到60家品牌是比较合理的。在职称方面则依然按照经理、主任的职称居多。而国际买手制度通常将买手分为以下三个层级：

一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。

由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。

自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。

以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经济核算，稳定货源，确保销售。并实行同步考核制度：商品销售涉及到卖场，与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70%，采购30%，毛利率指标采购70%，卖场30%。

最终对于某个品牌做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。小组成员由高级买手，以及高层领导、总经理、总监、老板等。考核的项目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的审议。这也是一种制约。