施继兴，东方通信股份有限公司首任董事长，2003年退休。1998年出版著作：《东信怎么办？》，对国有企业改革提出了自己的思考。

施继兴，1967年毕业于北京邮电大学，长期在杭州通信设备厂从事技术工作，于上世纪80年代中期开始担任厂领导。他和他的团队一起，走出了一条国有企业发展的成功之路。1996年，东方通信股份有限公司作为移动通信龙头企业成功上市，分别在当年发行10000 万股B股和4000万股A股。2000年又增发5800万A股，并成为沪市180指数样本股。2002年，东信销售收入实现105亿元，并拥有35.65 亿元的净资产。

2002年年报显示，东信首次出现亏损，由于移动通信系统市场盛景不再，占其收入70%以上的移动通信系统设备的毛利比2001年下降3.1亿元。不良财务状况继续恶化，2003年第一季度，东信主营业务利润比2002年同期下降28.77%。

2002年，TCL和波导等国产手机厂商实现了全线飘红，其中普天系的波导更是实现净利2.16亿元人民币，同比飚升216.91%。东信显然并没能抓住国产手机井喷的机遇，仅占其收入30%的手机业务依然主要来源于其对摩托罗拉手机的代理销售。

早在1997年，东信就已年产手机150多万台，占中国市场1/6的江山，但却全部贴“ Motolola ”的牌子，而这种产能没有转化为东信的优势。

施继兴为了摆脱困境，进行企业改革。率先采用了“一企两制”，大力引进海外人才，并通过ERP(企业资源计划)，对组织实现裂变，将公司内部产业链的第一段都实行开放式虚拟运营，即它们作为独立的实体，要与外部公司平等地进行竞争。结果都力有未逮，惨淡收场。

2001年，施继兴引进安达信，重组管理流程，解聘所有员工，并让其重新竞聘上岗，由此压缩了16%的员工。但结果却是由于冲击了太多的利益既得者，从而阻碍重重，“出师未捷身先死”。

2003年6月初，施继兴又开始“救市”。东信系统业务与终端业务实现分离，业务重心转向终端业务，主要就是手机业务。而负责终端业务的公司将成为销售型公司，只负责市场与销售，而不管生产。

施继兴的裁员策略成为其屡试不爽的过冬严寒，从5月份开始，东信就开始“分流”和“降薪”两手策略。其中，分流员工30%共1000多人，19个部门缩减成为10个，中高层管理人员降薪10-20%，但关键骨干人员却不降反升。

在2003年5月9日东信中层会议上，施继兴及其高层纷纷自责失误，但同时也对“大动干戈，以图自救”充满了信心。

然而，事态发展并未尽施继兴所愿。7月14日，东信大股东———普天东方通信集团有限公司召开的第三届董事会第二次会议，通过了关于施继兴不再担任东信公司副董事长、总经理的议案，上述位置将由与施继兴共同“打天下”的郑国民担任。

1967年北京邮电大学本科毕业,高级工程师。

1970年6月－1980年3月，任杭州通信设备厂研究所设计员；

1980年3月－1983年8月，任杭州通信设备厂电视分厂支书、主任；

1983年8月－1985年7月，任杭州通信设备厂研究所所长；

1985年7月－1987年6月，任杭州通信设备厂党委副书记；

1987年6月－1988年11月，任杭州通信设备厂党委书记；

1988年11月－1996年4月，任杭州通信设备厂厂长兼党委书记；

1996年4月起任杭州通信有限责任公司总裁；

1996年8月起任东方通信股份有限公司董事长。

2003年7月14日正式离任退休。

施继兴的著作：《东信怎么办？》（1998年）一书，对国有企业改革提出了自己的思考。