承诺管理一词最早出自WattsS. Humphrey的《软件工程过程》，但其对承诺管理的描述是很表面化的，后来罗叶明在其《第八管理》一书中，做出了比较规范全面阐述，并成功地把它融合到产品—8thmanage项目管理软件中。

对自己的承诺事项充分理解，换句话说，就是要非常清楚自己的能力是否足够胜任，以及需要依赖哪些因素才能完成任务。比如在一个项目组中，上级A问下属B：你可以在星期五前交付X文件吗？现实当中的B经常有如下三种回答：　1、可以，但需要依赖C做好文件Y；　2、可以，但如果C推迟的话，我也可能会推迟；　3、可以，但C一定要在星期三前把文件Y 给我。

在这种情况下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞车来做借口，如果上级A不懂得加强B 的自我管理能力，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的尴尬局面。所以，关键是令B变得更为成熟，学会评估自己的能力，辨清自己需要依赖的东西以及是否有能力管理这些依赖因素。

自我评估

在对承诺的事项充分了解之后，承诺人需要对自己所用的工作时间和产出能力做出恰当的自我评估。我们都知道，对于很多智力工作来说，“坐足8小时”并不等于“工作8小时”。

事实上，去100%地控制智力工作过程是不可能的，但完全可以要求当事人在自我评价的基础上，做出一个相对可信的、中肯的时间和产出评估。这就是“柔性”控制——通过管理人的承诺，来间接控制结果。

如实记录承诺事项

承诺人要向上级、同事郑重地承诺并公开承诺事项，负有人尽皆知的压力；并且，这些承诺都应该由管理工具正式如实地记录下来。这就好比举行西式婚礼，神父都会问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应后，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。

工作环境亦然。承诺管理让组织和团队高效运作在一个组织和团队中（尤其是庞大的组织），工作合作和依赖会变得错综复杂，沟通的数目和工作成果的数量会扩展到成千上万。举一个最典型的例子，一个软件开发团队要包括分析和开发人员，他们要根据不同工作范围的用户组的需求来写软件，写成后还要由另一队人马在不同环境中测试，在使用阶段还必须长期维护并开发下一个版本。如此开发过程中，成果转移、交接的次数，责任重叠的几率会倍增。因此，项目经理不得不花大量时间处理令人头疼的智力成果传递、协调问题。只有引入规范的承诺管理才能有效控制这种局面。

智力工作者要对自己的能力做一个自我判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力以及管理自己依赖物的能力是否适合管理所要承诺项目的复杂性。(智力工作者能否准确地评估当然与他对自己及项目的明白程度有关)

一旦承诺做出，当事人将要让他的老板、同事以及其需要依赖的人清楚这个承诺。仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源(如同事的工作进度和其他公司的协助等)，以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。

B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况和家庭问题等。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。　上述的承诺管理模式是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理。它能将软件公司特有的机械和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。　该承诺管理模式的好处在于团队成员之间靠真正的承诺来进行合作，即使是一个新的成员，也能名正言顺地从其他团队成员那里获得适当的承诺。承诺一旦做出，成员们就很难再为任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建立起来的。同时，在这种管理方式下，成员们也可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。