戴维·诺顿，是平衡计分卡协会的创始人，也是复兴全球战略集团的创始人之一。

大卫P.诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略

戴维·诺顿集团的创始人之一，担任总裁。在此之前他曾创办诺兰.诺顿公司。诺顿博士在哈佛商学院取得博士学位,在佛罗里达州立大学取得工商管理学硕士学位,并在佛罗里达科技大学获得过营运研究学士学位,全斯特工业大学获得电气工程学士学位。

诺顿先生和哈佛商学院的卡普兰教授是在1990年开始研究平衡计分卡的。他们认为财务业绩衡量法有可能已经过时了，所以他们花了一年时间研究新的衡量方法。初步的结果刊登在1992年和1993年的《哈佛商业评论》上，1996年的《平衡计分卡》一书阐述了整个系统的运作。西尔斯公司、美孚石油公司和信诺保险公司就是几家从平衡计分卡方法中受益的公司，平衡计分卡帮助它们实现了战略转变和公司改革。

诺顿和卡普兰认为财务业绩衡量法主要是对过去情况的描述，而不能说明潜力。财务业绩衡量法可能被用来帮助企业将其财务目标同整个的公司战略联系起来，但是这不足以衡量整个业绩。

他们提出了别的衡量法。第一，公司应该评价是否达到顾客的要求。第二，公司应该检查内部业务流程有没有改进，质量和效率的目标达没达到。第三，公司必须衡量组织的学习能力和发展能力。

诺顿和卡普兰强调说没有什么方法是万能的。他们把只按照一个尺度去衡量公司业绩的做法比作飞行员飞行时只注意速度而不注意高度。在实施一项战略时如果缺乏全面的观点就会出现问题。

平衡计分卡还是一种执行战略的方法。经理们必须绘制一份战略地图，把目标分解成4个方面：财务业绩、顾客满意度、内部流程的改进和组织的学习能力。每个人都必须注意将计划和预算结合起来考虑。

平衡计分卡理念的核心是整合。公司必须控制从事着不同工作、发挥着不同职能的部门。平衡计分卡提供了一个制定共同目标、从共同的基础出发制定计划和按照同一个标准衡量绩效的机会，其结果就是实现整体绩效管理。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中

平衡计分卡客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

平衡计分卡

克服财务评估方法的短期行为

使整个组织行动一致，服务于战略目标

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

实现组织长远发展

通过实施BSC，提高组织整体管理水平

他与罗伯特·卡普兰博士合著:

《平衡计分卡:将战略化为行动》(哈佛商业出版，1996)。

《战略中心型组织:实施平衡计分卡的公司新商业环境发展之路》(哈佛商学院出版。2000年)，

《战略图:将无形资产转变为可见成果》(哈佛商学院出版，2004)。

此外,他还在《哈佛商业评论》上发表过三篇关于平衡计分卡的文章。