战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容·同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。因此，薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。

与传统薪酬相比，战略薪酬具有以下特点：

1、战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力；

2、战略薪酬强调薪酬制度的整体特性；

3、战略薪酬突出薪酬的制度特性。

（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应

战略薪酬必须与企业的经营战略类型具有高度的相容性。一般而言，企业经营战略表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。

1． 低成本薪酬战略

低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：（1）较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬—雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约；（2）建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制；（3）有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2． 差异化薪酬战略

差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3． 专一化薪酬战略

专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场出清水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应

根据行业成长特性和企业内部特点，企业的战略态势可能呈现出稳定发展、快速发展和收缩等三种不同的发展趋势。薪酬制度的设计和调整应与企业战略态势相适应。

1． 稳定薪酬战略

稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2． 快速发展薪酬战略

快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3． 收缩薪酬战略

收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞（Gold parchute）与锡降落伞（Tin parachute）计划就尤为重要。“金降落伞”的主要对象是董事会及高级职员，而“锡降落伞”的范围更广一些，它向下几级的工薪阶层提供稍为逊色的同类保证。无论是金降落伞还是锡降落伞，它们都规定收购者在完成收购后，若在人事安排上有所变动，须对变动者一次性支付巨额补偿金。这部分补偿金支出通常视获得者的地位、资历和以往业绩而有高低之别。此外，管理层收购（MBO）和雇员持股计划（ESOP）等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。

(一)宏观经济环境因素

1.通货膨胀水平。

2.劳动力供求关系。

3.宏观经济政策。

4.经济系统的开放性。

(二)行业环境因素

1.行业寿命周期。

2.行业竞争。

3.行业的性质。

4.行业工会的谈判力。

(三)企业内部因素

1.企业经营价值观。

2.企业经营规模。

3.企业组织结构类型。

1、岗位价值：岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响之外的岗位本身价值。

2、能力价值：相同的岗位，由于任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称之为能力价值，有时也叫做胜任力价值。

3、绩效价值：不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现有差异，这一部分价值被称之为绩效价值。

4、市场价值：由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值，也就是薪酬的外部竞争力因素。

战略性薪酬体系最重要的就是它的竞争力，既然要吸引人才加盟，促进员工业绩提升，那么就要在薪酬设计的时候提升其竞争力。