战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。

表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业：

1、向员工清晰地传达公司战略；

2、将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；

3、根据宏伟计划实施具体的战略举措；

4、将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致；

5、及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。

在过去的10多年里，两位作者Robert S. Kaplan和David P. Norton曾先后介绍过平衡计分卡(Balanced Scorecard)（'92）和战略图表（Strategy Maps）（'92和 '01）。 2000年，戴姆勒克莱斯勒公司战略副总裁Bill Russo领导了一个专门的战略部门来推动公司战略执行，这一部门已经具有了下面所要描述到的OSM功能。 两位作者表示，美国陆军的平衡计分卡项目也可以作为OSM雏形的一个范例。

1.制作并管理计分卡。以确保企业战略有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。

规范术语，并对测量方法进行定义。

选择、管理计分卡的报告系统。

确保计分卡数据内容的完整性。

各业务单元提供计分卡培训和咨询。

2.组织联动。

从整体上对计分卡执行流程进行检阅。

按层级向各单元布置计分卡。

定义并确保协同效应。

3.战略回顾。 组织月度绩效回顾会议。

在会议之前向CEO简报存在的战略问题。

确定行动方案及领导后续行动。

充分准备信息资料，及时向董事会汇报。

4.战略发展。

将企业战略规划单元整合如战略管理办公室。

企业内部和外部竞争性分析。

执行情境规划(Scenario Planning)。

组织战略会议。

对领导层进行战略选择(Strategic Option)训练。

过滤组织内部产生的各种战略创意。

5.战略沟通。

对沟通部门内部产生的交流信息进行回顾。

对企业部门间交流信息进行回顾。

与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。

6.战略行动管理。

评估、优选各战略计划。

对各业务单元的战略计划进行监督。

管理跨越业务单元、跨越功能的战略行动。

7.对优选战略与其他支持功能进行整合。 将下述各功能/部门整合融入企业战略：

计划、预算

知识管理

1、提高了战略执行的效果。

2、促进了企业内的战略沟通。

1、OSM需要大量的人员和资源投入。

2、导致机构臃肿。

3、战略执行和沟通职能的高度中心化有可能导致在业务部门和功能部门产生“与我无关”的心态。

4、过分关注于战略执行与管理过程还有可能使组织的战略创造性受挫。

5、没有战略管理办公室的领导，战略执行的效果将会很差。

6、缺少战略管理办公室，组织战略将得不到有效沟通。