成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。每个小预算代表1个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此有关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告等，也都是分小单位进行的。这些小单位作为责任中心，必须有十分明确的、控制的行动范围。按其控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大的
投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结构合理划分各责任中心，是进行成本控制的必要前提。
成本控制系统的另一个组成部分是信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一个部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本和财务预算。为了进行控制，必须分别考察各个执行人员的业绩，这就要求按责任中心来重编预算，其目的是使责任中心的管理人员明确其应承担的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，让他们据此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按各责任中心来汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向相应的上级管理部门报告，以便及时做出决策。
考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。考核制度的主要内容包括：规定代表责任中心目标的一般尺度，它因责任中心的类别而不同，可以是销售额、可控成本、净利润或
投资收益率。如有需要还可进一步确定若干次级目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。当规定责任中心目标尺度的统一标准作为考核尺度时，必须事先对它们规定统一的解释、规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品所使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本计量等，都应做出明确规定。还应规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。经理人员往往把注意力集中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励人们努力工作。规定明确的奖励办法，以让考核人员明确业绩与奖励之间的关联。恰当的奖励制度将引导人们约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作，以求实现企业总目标的有力手段。