情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论，于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。

赫塞和布兰查德把下属的成熟度由低到高设定为四个阶段：M1至M4。M1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但尚缺乏足够的技能；M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

情境理论模式使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格。（1）指示（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；（2）推销（高任务-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；（3）参与（低任务-高关系），领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；（4）授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或支持。

如何使领导者的领导方式或风格与下属员工的成熟程度相适应，是赫塞-布兰查德的情境理论的关键。他们认为：当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。

所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。

（1）指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。

（2）教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好象“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。

（3）支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。

（4）授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。

（1）D1阶段的部属。当一员工刚投入工作时，一般来说，工作热情高，但经验不足，工作能力偏低，对这样的人，我们称之为“热情”的初始者，即D1。

（2）D2阶段的部属。当一员工投入工作之后，经过一段时间，对环境开始有所认识，逐步适应，工作能力也有所提高，但初始“三把火”的工作热情亦已降温，这样一种人，我们称之为“梦醒”的工作者，即D2。

（3）D3阶段的部属。当一员工投入工作己积累相当经验时，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差。这种人，我们称之为“勉强”的贡献者，即D3。

（4）D4阶段的部属。当一员工步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作，对于这类人，我们称之为“成熟”的表现者，即D4。

（1）S1一D1指挥型领导。高命令、低支持的领导方式较为适合Dl这类能力、经验不足但热情高涨的初始者。

（2）S2一D2教练型领导。高命令、高支持的领导方式配合D：这类工作能力有所提高、但热情开始降温的工作者效果较佳。

（3）S3一D3支持型领导。低命令、高支持的领导方式与D3勉强的贡献者相适应，多给予支持和鼓励，关心D3工作中的问题，及时给予指导和帮助，较为合适。

（4）S4一D4授权型领导。低支持、低命令的领导方式最为适宜能力、经验业已成熟，工作热情状态最佳的D4，授权放手让他们创造性地去完成任务。

情境领导理论在管理实践中的意义

著名管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。