张青林，1968年哈尔滨工业大学（原哈尔滨建工学院）毕业，教授级高级工程师。

张青林是全国政协委员、全国政协外事委员会委员。

1968年至1969年在建筑企业工作。

1979年至1993年先后在国家建委、国家经委、国家计委、建设部工作。

1984年起历任国家计委施工管理局副局长、局长，建设部施工管理司司长。

1993年至2004年任中国建筑总公司党组书记、副总经理（中央国家机关副部长级）。

2004年起担任泛华建设集团董事长。

2006年10月至2007年9月任中铁工外部董事。

中国建筑工程总公司原党组书记、副总经理张青林（副部长级干部），于2010年2月19日不幸因病逝世，享年67岁。

中国建设监理协会会长

中国质量协会副会长

中国技术经济研究会副会长

中国建筑业协会工程项目管理委员会会长

中国建筑业协会经营管理委员会会长

清华大学国际工程项目管理研究院兼职教授

新加坡项目管理外籍院士

英国皇家特许建造师学会前中国区主席

教授级高级工程师

中国人民政治协商会议委员

“我在大学学的是建筑专业，毕业后又在建筑行业工作了30多年，对这个行业有比较深的了解，也有感情。作为一名政协委员，反映行业的呼声、为建筑业的改革与发展建言献策是我的使命和责任。”2003年“两会”期间，身为全国政协委员的张青林如是说。

此后，在每年召开的“两会”上，张青林都以一个提案、一次发言、一篇文章体现其“建筑人生”的所思所想。

张青林的人生从大学所学专业开始，就再也没有离开过这座宏伟的建筑殿堂。从基层建筑企业最普通的白铁工、宣传干事开始，他一步一个脚印坚实地崛起，官至国家计委施工局局长、建设部施工司司长。他的名字永远和鲁布革冲击波连在一起。而鲁布革水电站工程在我国当代建筑管理史上有着里程碑的意义，从这里拉开了中国建筑管理体制和建筑企业经营机制的改革序幕。张青林是个思想家、实干家，充满了激情和远见卓识，他不仅科学地总结出鲁布革管理经验，而且以大智大勇推进和深化建筑工程领域的改革。他在担任政府建筑施工管理主要领导期间，组织学习和主持推广的鲁布革经验被公认为是他管理思想中最精彩的一部分。可以说，鲁布革冲击波促进了我国建筑领域的全面改革，也造就了张青林人生最为华彩的一段历史。

从1993年开始，张青林又回到了企业，先后担任两家国内一流建筑企业的领导。这样他又把自己平常对建筑企业管理创新的思考付诸于实践，在微观层面继续深化他的改革理想。由此，他一试中建，二试泛华。

他传奇般的人生经历让人充满了对他的好奇。

20世纪60年代初，中国人经历着“反右倾运动”、“四清运动”，也享受着第一颗原子弹成功爆炸带来的自豪和激昂。这是一个政治挂帅的年代，很多人的命运都跟政治有关。张青林亦然。

1963年3月5日，毛泽东发出“向雷锋同志学习”的号召。这一年秋天开始的时候，20岁的张青林考取哈尔滨工业大学建筑专业。然而，因为一起政治冤案，张青林无辜受到牵连，犹如一场灾难降临在头上。大学二年级时被免去团支部书记职务。到农村参加社教，因为表现突出，当地党组织根据上级“参加社教的大学生如表现好可以一线入党”的精神，为张青林申报入党，但因为政治原因连续3次都没有被批准，他心中的委屈难以言表。

大学毕业后他被分配到当时的建工部六局（现中建一局）三大队，下班组“劳动改造”。他是第一批下到建筑工地班组里的大学生，同来的大学生有的想不通认为大学白读了，为所学的专业知识浪费而长吁短叹。但张青林却是坚强乐观的，他觉得如果不能改变现有的工作，就应该快乐地干一行爱一行。白铁工是个枯燥单调又辛苦的技术活，张青林干了两年就能丁丁当当地敲出滴水不漏的白铁壶来。即使是送报送信他也做出彩儿。他深深体会到常年奔波在外的工人师傅们“家书抵万金”的感受，每天他都会在大家下班的路口，一面把信交到工人师傅的手上，一面乐呵呵地开着玩笑。张青林因此成为工人师傅们每天下班后第一个最想见到的人。

张青林的心胸开朗、朴素无华、踏实敬业赢得了工人师傅们的喜爱，也得到了领导的信任。不久，他被上级调任宣传干事。1972年，张青林所谓的“历史问题”历经8年终于被调查清楚，12月26日他加入了梦寐以求的中国共产党，这一天张青林清晰地记得是毛主席的生日，对他来说意义不凡。张青林说：我体会到了获得解放并被党组织认可的快乐，感受到了党的恩情。今天的人们很难完全理解镌刻在张青林和他那一代人心中的感情。

这段经历让勤于思考的他悟出“蹲苗理论”。“蹲苗”是东北地区的农业用语，张青林认为人的成长也像种地时的“蹲苗”，必须在实践中扎扎实实“蹲”出本领，杜绝浮躁。时隔30多年，已是泛华建设集团董事长的张青林在接受记者采访时，再次精辟地阐述他的“蹲苗理论”：“小苗长出来以后，5月份如果天气旱，小苗不往上长，但根在土里扎得特别深。等到6月份一下雨，因为根系扎得很深，长势非常好，这年的庄稼也就丰收了。其实人才的培养也是一样的道理，也要运用‘蹲苗’的思想，不浮躁，‘蹲’下去的干部一个是能‘蹲’出实际的才能，这需要在实际工作中练出来；第二个是能‘蹲’出他的品质，如果这个干部‘蹲’不住，心态浮躁，别人提拔了他就着急，这说明他的根扎得不深，缺乏继续成长的后劲。‘蹲苗理论’运用到培养干部、培养人才方面，就是‘蹲’出才能，‘蹲’出品格，这是当前对干部重要的考验。”

1975年，担任中建一局安装公司工会宣传干事的张青林承担了全国劳动模范丁建基事迹的材料整理、写作及到大会上作先进事迹报告演讲的任务。报告会在露天举行，台下有1万多人的工人队伍。张青林了解丁建基，与丁师傅有很深的感情，而且能写会说。他的报告非常成功且轰动全场，丁建基的感人事迹也由此广为传诵，成为大家学习的榜样，成为激励和鼓舞建筑工人的精神力量。当时国家计委一位主管建筑的领导同志听了张青林的演讲后不禁感叹：“张青林这个年轻人很有才啊！”

第二年年初，年轻有才的张青林担任安装公司二队党支部书记。在基层领导岗位上，他把工作做得有声有色。他率真的个性、豁达开朗的语言风格、认定目标一定要实现的精神，使他拥有很强的亲和力和威信，第一次显露出他的领导才能。仅两年时间，张青林就把一个落后的施工队变成北京“工业学大庆”的先进集体。

时光走到1979年，那位国家计委领导干部一直惦记着张青林，当得知张青林工作出色时，爱才惜才的这位领导便提出：“那是一个人才，请人事部门了解了解。”

由此，一代建筑管理大师脱颖而出。张青林被调入国家计委施工局，负责业务统计、执笔给领导写材料等工作。他从企业中来，熟悉基层情况，现在他又站在一个全国的高度看待全行业的情况。从微观到宏观、开阔的视野、切身的体会，这一切使得他对中国建筑管理体制现状逐渐有了深刻和全面的认识。

1984年5月，张青林被提拔为国家计委施工局主持工作的副局长。不到一年，他又被提拔为施工局局长。事后发生的一切证明，这项任命意义重大。没有多久，张青林遇到了一件引发我国建筑领域全方位改革的大事，就是鲁布革水电站工程建设形成的改革冲击波。这不仅成就了他个人职业生涯中最辉煌的一段历史，而且在他的直接组织下，也是我国建筑管理体制和建筑企业经营机制由计划经济向市场经济转轨最深刻的一段历史。“我当局长第一件事就遇到‘鲁布革冲击波’。”时隔多年，张青林仍然清晰地记得每一个细节。

鲁布革位于云南省和贵州省交界处，1981年6月，国家批准建设装机60万千万的鲁布革水电站。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，必须进行国际招标。1984年，经过各方面评标，最终确定日本大成公司中标，它的标价比我国企业标价低44%。2年后，日本大成公司承建工程按时完工，质量优良。

在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。

作为当年国家计委施工局局长的张青林，按照党中央和国务院领导的指示，多次派人员深入工程现场调查，自己也数次亲临现场了解情况。“现在来看，鲁布革带来了6个方面的冲击：一是对投资体制的冲击，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的工程，这不同于过去的基础设施建设只是单一讲投入。二是以国际公开招标的方式确定承包单位，冲击了我国原有计划分配任务的体制。三是冲击了原有的施工生产方式。原来的建设施工队伍接到任务后，拖家带口一起上，坛坛罐罐一块搬。而在鲁布革工程中，日本大成公司只出了30多人的项目管理层，全部作业人员是从中国水电十四局雇佣的500名工人。就是这样一个管理层与作业层在现场结合的模式，创出了高效率、低成本的工程施工管理特点。四是冲击了我国隧洞开挖设计生产方案。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型，而我国对于此类情况一直沿用多年的马蹄形开挖方式。两者相比，日本大成公司的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土1230万元，共计1458万元。这也是日本大成公司比中方报价低44%的一个重要原因。五是冲击了国有企业内部组织结构。过去的国有企业建制是局、处、施工队，无论多大的工程都是几个处对一个项目。遇到矛盾，还得上级来协调。建筑施工企业推行项目管理改革，正是从鲁布革经验开始的。六是冲击了原有施工企业形态，促使国有大型企业由劳务密集型转向技术密集型，向上游发展，提高在国际市场中的竞争力。鲁布革工程的经验告诉我们，只有管理层与劳务作业层分离才有这种可能。”张青林几乎不假思索，也不带停顿地一一道来。

张青林说，“在鲁布革经验总结出来之前，国有建筑企业的改革方向是什么，当时一直是我们苦恼的问题。”

1985年下半年，张青林参加了中央党校的集训，他带着“苦恼的问题”来到中央党校课堂。在这里，张青林系统、深入地学习马克思《资本论》，其中马克思有段论述“凡要进行生产就必须实行劳动者和生产资料的直接结合，只有直接结合才能形成现实的生产力”。在我国经济理论界一直认为企业的生产资料就是机器、厂房，对于建筑企业来说生产资料就是诸如塔吊之类的施工工具，劳动者和生产资料的直接结合是在企业这样一个劳动场所中实现的。

但勤于思考、赋有独立思想的张青林对此提出质疑：“建筑施工企业不是生产力形成的地方，而是准备阶段，这一点与一般的工厂、企业不同。工厂、企业的劳动者只要把生产资料通过机器设备加工生产出产品，就在企业中实现了双方的直接结合。但对于建筑企业来说，项目在哪里，劳动者和生产资料就在哪里。所以，过去的理论对马克思的论述指导是不正确的，造成项目在哪里，整个企业包括组织结构、后勤系统跟着搬家到哪里，企业包袱很重，毫无竞争力。”他对马克思的传统经济理论提出新的见解，“依据马克思的理论，在建筑企业里劳动者和生产资料的直接结合应当在施工项目上。有了项目才能把劳动者和生产资料运到现场，才能实现直接结合，成为项目生产力。”

他苦苦探索的思想天窗一下子被打开。“我的理论就是在中央党校学习快要结束的时候，我把我的新见解写成《全民所有制建筑企业实行多种经营方式的研讨》论文，发表在中央党校的小报上。整个学习班只有3篇优秀论文，我是其中之一。后来听说他们拿我的论文当样板，说我学《资本论》最结合实际，说得最清楚。”紧接着，张青林话锋一转，回到鲁布革工程的经验上，“1985年如果不在中央党校学习，我写不出这篇论文，后来也总结不好鲁布革管理经验。”

然而，对鲁布革经验究竟怎么学？曾经进行过深入地讨论。有的人主张学习日本大成公司项目管理的组织方式，由几十个人的管理层和几百人的作业层组成项目管理小分队；有的人提出日本大成公司的工程技术方案更为先进，学鲁布革经验要学习他们先进的技术；还有的认为是个收入分配的问题，因而我们的建筑企业要学习日本大成公司的收入分配机制。

“我认为这几种意见都没有抓住问题的关键，管理、技术、分配都只是表面现象，体制和机制若不改革，就无法保证这种国际先进管理模式的运转。”张青林回忆说，“基于这种认识，我们在给国务院的报告中讲到，学习鲁布革经验，要有步骤地改革现行建筑施工管理体制，调整好企业组织结构，寻求一种新的机制，使企业能够自觉地创造鲁布革工程。这是引出‘项目法施工’这个概念的内因。”

“项目法施工”的提出，是在鲁布革经验之后正式表述出来的，但并非起源于鲁布革。1985年，国家计委施工局在宁夏银川召开座谈会，讨论鲁布革经验如何表述和概括时，有人提出用“小分队承包”来表述。当时已从中央党校打开了“思想天窗”的张青林对此感到很不理想。“必须把组织小分队的经验上升到国有企业体制改革的层次进行深化，这个语言要代表鲁布革经验的改革方向，使企业转变为按照工程项目的实际需要，合理地组织生产要素的投入。”

“当天大家一直讨论到夜里12点，还没有想出一个恰当的语言来概括，我只好说大家先睡觉休息吧，明天再讨论。当天夜里我睡不着觉，翻来覆去地想到底起个什么名。第二天早晨5点钟，我忽然来了灵感，用‘项目法施工’这5个字来表述。想到了以后来不及洗漱，赶紧洗床，把‘项目法施工’概念内涵写下来，用它来表述汲取鲁布革经验、改革我国建筑施工企业管理体制的方向。‘项目法施工’是这么来的，然后在全国开始推广鲁布革经验。”张青林说。

学习鲁布革经验、推广“项目法施工”由此在全国国有大中型企业中轰轰烈烈地推广开来，有力地推动了企业经营管理的体制和机制转向以项目管理为轴心再造轨道。经过20年的改革与发展，建筑业管理体制和企业经营机制发生了根本性的变化，基本实现了由计划经济向市场经济的转轨，今天，项目管理已经成为普遍实行的施工生产方式。

作为这场改革直接的主持者和组织者，张青林创造性地找到解决建筑企业管理体制转轨的有效途径，并且为马克思的《资本论》作出新的理论解释，被公认为中国当代建筑管理史上一位卓越的领袖人物，历史见证了他过人的智慧和改革探索的勇气。

从1993年开始，张青林调入大型国有建筑企业继续担任领导职务，这使得他有机会把自己长期以来对建筑企业经营管理的思考运用到实践上。不过，看起来，与其说是他在实践对企业的管理思想，不如说是他对中国建筑领域改革的探索在继续。

1993年，张青林调入中国最大的建筑企业中国建筑总公司（以下简称中建）担任党组书记、常务副总经理。上任第一年，张青林没有分工，而是带领一些同志埋头搞调查研究。第二年，调研小组写出《中建总公司改革与发展纲要》简称《纲要》，确立整体做强中建的指导方针，要把中建建设成为最具国际竞争力的中国建筑企业集团。

《纲要》确立了中建今后一个时期各项工作的总体框架。张青林在《纲要》中提出深化各项改革、逐步实现企业制度创新的各项具体内容，包括：建立现代企业制度；转化企业经营机制；推进以事业体制改为企业体制为重点的勘察设计院改革；深化人事制度改革、分配制度改革、用工制度改革；发育和完善企业生产要素市场；等等。他最终要把中建打造为既有资本经营，又有生产经营混和控股的、以建筑业为主业、以实业和贸易为两翼的、具有多元产权结构、多层组织形式、多种功能经营结构、跨行业跨国经营的中国建筑集团。

2001年，在张青林的直接领导下，中建发布《中建总公司理念识别规范手册》，首次确立了中建的核心理念、市场观、质量观、人才观、科技观、分配观、经营要义等。比如，中建的核心理念是：业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣。张青林解释说，我们强调在任何时候都必须坚持业主第一、用户至上，我们相信谁赢得了业主、谁感动了“上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有了广阔的发展前景。又如，中建的质量观“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”，这两句话是张青林精心推敲、仔细琢磨确定下来的。“过程精品是中建把质量重于泰山的思想落实到过程控制中，细化到每一项制度之中；服务跨越五洲是中建在全球范围内营造‘中国建筑’的名牌效应，这两句话很有气魄啊！”停了一下，他想起什么又说，“2005年台湾亲民党主席宋楚瑜先生大陆之行时，见到悬挂在中建所承建工地上的这两句话，便高度赞扬，并十分感慨地说，大陆的国有企业有这样的气魄和理念真是了不起。”

在中建，张青林还率先引入CI战略，他要求所有的工程现场和办公环境都要展现一个“外包装”统一形象、统一标识。“严格地说，在中国用工业产品的那些标识、符号转换成建筑业固定产品的符号，我是第一人。”张青林笑着说。由于中建经营区域广、施工项目多，遍布各大城市，又多是显要地段的标志性工程或重点项目。实施CI战略后，几乎一夜之间，中建的标识出现在全国各主要工地。“很多人一看，可不得了了，遍地都是中建的工程。这在同行和社会上都产生热烈的反响，对于中建的名牌效应起到极大的促进作用。”

2004年，张青林离开中建，调任泛华建设集团（以下简称泛华）董事长。

泛华建设成立于上世纪90年代中期，小平同志1992年南巡讲话以后。建设部加大改革力度，经国家体改委批准进行国有股份制企业试点，泛华是试点的产物。建设企业实行准入制度，对工程设计、勘察、咨询、施工、装饰等有资质要求，通常建设企业是先具备某种能力，然后由建设主管部门核定后再给予企业相应的资质，但泛华是个特例。据张青林介绍，泛华作为股份制改革的试点企业，建设部给了它很大的关照，各种资质条件全部一次到位，而且都是一级资质。“也就是说泛华先有了权利，后有了不断发展的能力。从某种程度上讲，泛华吃上了偏饭，这是因为当时为了支持股份制企业的试点。”张青林说，“所以泛华的起点相当高，而且没有老国有企业的历史包袱，完全按照市场化机制运行。在泛华看不到老国有企业中传统的官、本、位，管理人员全部是聘任制。”

在今年初举行的“2005年度泛华工作会议”上，泛华确定了投融资开发体系、工程咨询管理服务体系和工程总承包体系三大生产经营体系。张青林说，泛华与他过去工作过的中建不同，中建的强项在承包体系上，它拥有的塔吊比泛华多得多、占有的生产要素强得多，但泛华在融资渠道、项目咨询管理方面是长项。

从一家老牌的国有企业到一家年轻的股份制企业，张青林有了更多的比较与思考，也有了不同的经营理念和管理思想。“传统的国有企业由于历史的原因和目标，企业担负的历史责任、社会责任还不可能完全解脱。中建就是这样一家传统的国有企业，改革、发展、稳定的任务都很繁重。既要履行企业责任，又要履行社会责任；既要考虑改革，又要考虑稳定。因此中建的核心价值观不可能惟一化，而是多重的。但泛华不同，只有13年成长历史，它没有历史旧账，也没有人到上级单位打小报告、告状。泛华能够把企业责任和社会责任高度统一起来，也就是企业通过缴税和提供就业岗位来体现社会责任。因此泛华的企业价值观完全可以选择惟一价值观。”在2005年11月底的一次泛华集团工作会议上，张青林建议将泛华的企业价值观表述为“实现市场价值，追求利润最大化”。他希望以此来统一所有泛华人的思想观念和行为意识，以形成泛华上下一致的良好局面。

在泛华，张青林提倡“快乐文化”，“在这个团队里人文环境宽松，工作起来很快乐，大家感到有奔头。而且能极大地释放人的潜能，凝聚起泛华人创新的力量，以推动泛华持续健康的发展。”

无论早年在政府部门还是在中建总公司，张青林都是公认的最具创造力和判断力的领导者。现在，在泛华他依然证明着这一点。