市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比市场/产品矩阵（即安索夫矩阵）适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对市场/产品矩阵的进一步发展。
矩阵分析
1．撤退
撤退虽然是一处消极的战略，但在很多时候，它却可以减少损失，当企业无法获取收益时，减少损失就等于收益。此外，它还有其他方面的好处：
(1)撤退可以解决“战线”过长，资金过于分散的问题。
(2)早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生产线、设备等。
(3)可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他地方的新生机会。
除了通常的市场撤退外，还存在两种特殊的退出战略：中止合营和国企私有化。
中止合营是与合作者撤出合作领域，或者解体。英国帝国化学工业公司在1993年内分裂为两家公司，对原股东发行两种股票。在伦敦交易所上市的这两种
股票总市值高于合营时的总市值，这无疑是成功的例子。
国有企业的
私有化已成为一种趋势，即将公司的股份卖给私有者。这是国家退出的一种策略，在某些国家，它已经成为主要的战略方案。私有化可以带来管理风格、社会责任、所有权结构和战略的根本性改变。
2．市场渗透
市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该从现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。
在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。
采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的
销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。
4．现存市场的产品开发
这一战略恰好与现存产品的
市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。
选择这一战略的动机通常包括以下几个
(1)利用富余的生产能力。
(2)抵制竞争者的进入。
(3)开发新技术。
(4)树立产品革新者的形象。
(5)维护市场份额。
在日化用品市场中，宝洁无疑是开发现存市场的典范，仅洗发水，该公司就投入了多个品种，对市场进行密集占领。
5．相关多元化
多元化是企业从原有的产品和市场进入到新领域。进入未知领域具有很高的风险，但进入相关市场会将风险降到最小。相关多元化，是指进入到与原来价值链联系密切的新领域。这一战略通常有三种可选的形式：
(1)前向一体化。一家工厂同产品的销售、运输、后勤服务建立合作关系。欧洲两家玻璃生产商，法国的Gobain和英国Pilkington与其销售商建立合作关系就属于这种例子。
(2)
后向一体化。企业同其原料供应商、厂房和设备供应商建立合作关系就是后向一体化的例子。
(3)
横向一体化。企业因为竞争需要或是为补充生产价值链，常常会进入与其现存经营相关的领域。
比如1994年德国宝马收购英国罗弗汽车公司。这种战略可以产生
协同效应。本质含义就是整体大于部分之和：由于各个部分相互协作，使得控制生产价值链的更多部分能够带来总价值的增加。
企业进入非相关市场时，对所进入市场的关键成功因素知之甚少，因此要承担很大的风险。非相关多元化战略下，企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系。如果下列两个条件成立，这一战略则是可以选择的：
(1)多元化市场之间在财务上存在其他的联系。
(2)虽然各多元化市场没有联系，但如果控股公司在财务控制上具备严格、清晰的管理，也可以成功经营。
适用范围
市场选择矩阵主要用于市场战略制定，经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。