学校发展战略是学校对其长远发展目标及行动路线所作的宏观的有预见的构想和安排。学校战略规划的特点包括（1）学校战略规划是对未来的深入思考。（2）发展战略立足竞争，塑造学校优势。（3）发展战略注重研究环境和适应环境。（4）发展战略具有主体性和创新性。中国中小学采用的战略模式主要包括：1.特色战略。2.转制战略。3.连横战略。4.合纵战略。5.任务转移战略。

学校发展战略是学校对其长远发展目标及行动路线所作的宏观的有预见的构想和安排。学校发展战略是对学校的计划，是远期长远的目标和计划，目标是建立在预测的基础上的。

战略一词最初不是用于教育发展史中，战是战争，略是计划和规划。第二次世界大战以后，随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，战略规划成为工商业界进行竞争、夺取更多市场份额的工具。科技的竞争就是人才的竞争和教育的竞争。二十世纪六十年代后半期，越来越多国家的政府以“教育先行”的观念为指导，对本国教育发展制定了战略规划，取得了一个又一个辉煌的成绩。到了八十年代，这一本来用于宏观领域的概念终于“下嫁”到微观的学校领域，首先在高等学校中一显身手，推动了一些学校从困境中重新崛起。

（1）未来思考

在新思想、新观念指导下，对未来做出科学预见，对学校的历史地位作负责任的思考。

在市场经济的宏观环境下，学校不但在发展的问题上屡屡遭遇挑战，在生存问题上也经常如履薄冰。学校的命运和前途就由原来的完全掌握在上级手中而变为一定程度上由自己把握。办学的个性化因素突出了，学校独立决策的功能就要强化，需要更多思考自己的未来。

（2）立足竞争，塑造优势。

在计划经济体制下，学校的办学经费由国家统一划拨，渠道单一，数量定死，基本不存在校与校之间的竞争问题，但是在市场经济的条件下，情况发生了变化。

首先是资金来源渠道拓宽了，办学经费不仅来自政府，还来自社会，包括海内外的赞助、对非义务教育阶段学生入学的收费、学校举办社会服务活动的收费等。学校获得的每一份资源，都是以自己为公众提供的良好的、有特色的服务为前提的。这样，学校工作就会形成良性循环：优势创造令公众满意的绩效—引发公众慷慨解囊—形成更高水平的优势更好地服务公众—新一轮的社会投入，这种情况类似人们所说的“马太效应”。

（3）注重研究环境和适应环境

社会环境是学校活动的空间，生存和发展的基础。现代学校是一个开放系统，它要不断从外界吸收资金、信息、人才、道义支持等资源，同时向社会输送合乎需要的毕业生、服务和新的观念、知识、技术，这种互为依存的交换活动，就是学校生气勃勃发展的“资格证书”。发展战略的任务是预见环境变化，未雨绸缪，及早提出应对措施。

（4）具有主体性和创新性。

首先，一个学校的发展战略不是对别人经验的拙劣模仿，是分析本校实际情况之下对环境的一种主动的适应，它不放弃对本校内外部环境的独立分析与判断，是以本校条件为基础，与环境磨合，从而形成适宜本校未来发展的立场。制定学校发展战略必须考虑自身的条件。

其次，学校发展战略不屈服于环境的压力，以进取的姿态，力求使学校在与环境和命运的抗争中居于主动地位。

学校发展战略的模式，是指学校在制定发展战略的时候的指导思想和行动的切入点以及行动进程的整体结构。

特色战略 这种战略着眼于社会需求，挖掘本校的潜力和特长，将学校办出与众不同之处，对内以这一特色为新的起点，振奋和动员所有教职员工，把各项工作提高到新水平；对外以它为“卖点”，为学生和其他社会公众提供新内容和新水平的服务，扩大学校的服务契机和服务水平，从而扩大学校的社会影响，并以此为契机拓宽学校获得资源的渠道，促进学校更好的发展。它的指导思想是创新，切入点是办出特色，要抓住社会的需要，办出学校的特点。

运用特色战略时，学校决策者必须对社会需求非常敏感，而且要决心大，动作快，做到“人无我有，人有我精，人精我新”，始终占据战略优势地位。

转制战略 这种战略的全名应叫做“改变办学体制战略”，这种战略一般是政府举办的公立学校转变为“国有民办”，通过享受新的政策待遇，使得学校在全新的基点上获得更多的办学自主权，产生更大的活力，使学校全面的发展。一个学校如果可以获得自主办学的权利，有了适当的环境，它就会千方百计的挖掘资源，设想自己的发展策略，这样就可以更快的发展和进步。

连横战略 这种战略是学校通过与处于同一层级的相同或不同办学水平、相同或不同类别学校联合，引进或辐射优势，即优缺点互补，以达到扩大学校规模效益、发挥学校潜能、拓展学校发展路子、借助外来优势因素改造或重组校内资源等目标。通过这种连横可以使得优势的资源得到利用，优势学校得到发展，弱势学校得到改造。此外，还可以通过强强联合形成一种教育集团，达到资源互补。在连横时应充分考虑满足广大公众对高质量教育需求，以强弱联合为主。

合纵战略 这种战略是学校通过与处不同层级其它学校联合，借助彼此的优势，相互扶助，共同发展。比如，中学与小学联合，举办九年一贯制学校；小学与大学科研联合，大学为小学提供科研指导，小学为大学提供科研基地，互惠互利。

任务转移战略 这一战略是当学校感到自己所承担的任务全部或部分不适合社会要求时，将其转移到一个新的领域，开始自己新的使命历程。

（1）进行环境分析。

指进行宏观环境和中观环境分析。

（2）进行市场分析。

市场是指资源配置的环境。能否从环境中获得办学需要的学生生源，教师资源和资金，需要学校管理者认真分析消费者的消费要求和现阶段需求，结合学校的优势办出学校的特色。在此基础上还需要管理者了解对手。在同一市场上会有不同的学校，都有共同的特点，都想为公众服务，此时就需要考虑谁是竞争对手，他们正在做哪些工作，准备做什么，未来寻求的目标是什么，和他们相比各自的优势是什么，从自己占较大优势的市场入手，做好各项工作。然后，要对自身进行进一步的判断，了解自身的优劣势，最后进行市场定位，即考虑能为哪一部分公众提供什么样的服务，选定适合自己的特定服务的群体，为其提供服务。如，在办学优势较弱但校园环境较大的学校就可以考虑开办寄宿制学校，并通过严格的管理来吸引无暇估计子女日常生活的家长送子女前来就学，从而使学校获得了良好的发展。

（3）制定学校发展战略的总目标和分目标。

学校发展的总目标就是学校未来发展的定位及其宏观任务，要概括但同时又不能太抽象。在此基础上还要确定分目标，包括教育、教学目标，资金、财政目标，师资战略，硬件设施，生源目标等，应该具体。这些目标必须具有可操作性，否则一个学校的总目标是无法实现的。

（4）选定学校战略的发展模式以及确定战略实施程序。

选择适合学校自身的发展模式很重要。此外，还需要对整个实施战略的程序做出大致的构想，知道要解决哪些问题和如何一步一步的实现自己的目标。

（5）寻求制定战略的政策保证。

学校的发展需要很多资源，这些资源主要靠政策提供。政策可以通过上级给予，也可由学校自身创造。此外还需要一个学校内部的政策，主要是对学校内部的管理体制进行变革。