多头领导是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。

首先，中国几千年的传统文化造就了人们“官本位”的思想。这一思想的具体表现就是“官大一级压死人”，只要职位比你高，就可以管你，而不管是不是在自己的管理范围之内。同样，作为下属，见到比自己职位高的上司，不管是不是直接管理自己的，都必须要毕恭毕敬，说什么听什么。这种传统文化塑造出来的“官本位” 思想，使得领导者习惯于对任何事情都“指手画脚”，因为下属不敢不听。而作为下属，由于缺少了“平等”的文化氛围，就不得不委屈地接受各级领导的“指挥”。

其次，在东方的管理文化中，几乎都流露出强烈的“等级意识”，这也是由东方文化的性质决定的。以日本为例，日本人的等级意识可谓是根深蒂固的，这一点读者可参阅美国人鲁思·本尼迪克特的著作《菊与刀》。中国人的等级意识并不是很强，这从古代的那句“王侯将相，宁有种乎”就可见一斑。但是，中国却一直都处在一个等级色彩比较浓厚的文化环境中。

在一个等级意识浓厚的氛围中，管理的层级很可能就会变得繁杂臃肿，再加上人们会刻意地去服从这种制度，从而导致管理层在管理的过程中越位现象、推诿现象层出不穷。这也是为什么中国的本土企业在学习西方的扁平化管理时，只能学到形式和表象，却无法真正达到扁平化管理境界的原因。

扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率，但是在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化的组织机构，但由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。

需要澄清的一点是，笔者并不是在此批判等级制度。关于等级的作用，阿弗里德·马歇尔在其《经济学原理》中阐述道：社会阶层的划分非常适合环境的类别，它使采取等级制度的民族或国家强大了。因为既然社会等级的划分是生活的一个支配性因素，如果产生的影响大体上不利，那么采取等级制度的国家一般就不能胜过别的国家了。这些国家的卓越成就并不证明等级制度没有缺点，而是证明它的优越性——与那个进步的特定阶级相比——超过了它的缺点。

可见，多头领导、越位管理现象的出现，并不是因为等级制度的存在或者管理制度的不规范，真正的原因是人们潜意识中的等级思想在作怪。这种思想使做下属的不敢得罪那些越位领导的上司，而拥有权力的上司因为下属的这种畏缩，就变得更加肆无忌惮，对什么事情都要管上一管。

为什么在西方的管理中这种多头领导的现象比较少见?要知道，任何管理中都是存在等级的，西方的管理模式也不例外。即使是号称压缩了管理层次的扁平化管理，也仍然存在着“等级”。

真正的原因是，在西方人的潜意识深处，等级的意识并不强。在他们看来，清洁工与总裁是平等的，他们只有工作上的差异，而没有地位上的不平等。即使是总裁本人，如果越位去管理清洁工的工作，清洁工可能也不会听从他的意见，因为清洁工只服从于直接上司。

其实，任何一种管理方式都未必是全然合理的，也未必不是高效的。问题在于管理者的态度与处理方式如何。

“多头领导”是组织设计中避讳的原则之一。然而，在现实组织结构设计中有时也事出无奈，一方面是下面部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进，另一方面是出于管理监督、相互制衡的需要。比如：在集团管控中，集团部门与事业部总经理对事业部下属职能部门的管理就出现了集团部门和事业部总经理两个领导上级，虽然可能存在一个为主一个为辅的角色。

最近，给某公司做组织设计和绩效考核的管理咨询项目，使得有时间思考 “多头领导下”怎样实施绩效考核的问题。按照项目计划，我们首先做了该公司营销事业部的组织设计：营销事业部下设市场推广部、销售区域，以及财务和营管部，其中，营管部负责后勤保障和发货订单。按照常规，集团设有企划中心负责品牌推广和线上促销，事业部的市场推广部负责渠道促销和经销商促销。但是事业部销售人员的市场意识和市场推广技术不够，该市场推广部需要在集团市场力量较强的企划中心的领导与管理之下，这，也是集团总裁的意思，这样是为了更好的执行集团企划中心的市场推广方案，是加强对事业部市场推广的促进和监督。这样，一个“多头领导”的现象产生了，同样，事业部的财务部也是处于同样的“多头领导”之下——既在事业部总经理的管理之中，又处于集团财务中心财务总监的领导之下。

在“多头领导”的组织下，基于直接上级对下级岗位员工进行绩效评价的考核方式就遇到了一些问题：在考核主体中，以哪个领导考核评价为主?他们之间的权重如何分配?以一个领导评价为主，另外领导会签行不行?当两个领导评价结果产生较大差别时怎么办?

在绩效考核方案设计中，可以采取下面两个方法处理：

1、多个领导采取分别评价、赋予不同的权重计算；

2、一个领导为主评价、另外领导沟通会签，协商不一致时由高一级领导审定。

如果采取第2个方法，其实，就是等于以一个领导的意见为主，第二个领导很难单独表示其意见，发挥其管理考核权力；再就是协商不成一致意见时还要到上一级审定。第2个方法的好处就是避免明确出哪个领导占的权重大、哪个领导占的权重小的问题，能够增加两个领导之间的沟通机会。仔细分析：一般绩效评价时，都会有上级审核的程序，但是不能是上级评价。所以，不赞同两个领导意见不一致时到高一级领导那里审定。那么，就会出现一个领导的意见迁就了另外一个领导的意见的情况。再者，本来两个上级领导一个岗位，管理上应该是冲突的，依靠他们之间沟通解决分歧还不如独立表达意见、给予评价的好。

所以，最后的方案更倾向于采用第1个方法，即给多头领导赋予不同的评价权重，各自在自己的权重范围内设置指标并进行评分。结合上面的分析，这样存在以下好处：

1、数据便于处理。根据上级“多头领导”的权重和评分结果，直接计算得分后，经过上级审核即可，属于按照常规程序进行绩效评价；

2、经过上级审核程序，可以发现绩效评价中的问题，发现“多头领导”之间的问题以及该岗位员工绩效表现的差异性，从而，进行沟通和改进，使得该岗位能反映多个上级领导的绩效期望，也即更好的反映该岗位职责的要求。

当然，第1个方法确实存在着上面两个领导分配权重，好像给人以管理权力分配的重视程度不一样的感觉；再就是有时候权重的大小不足以影响下属岗位努力程度时，会使得该岗位员工表现达不到公司总体的要求而偏向于一方。这些，要靠评价者的上级进行平衡和沟通处理了。

第一是领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议。这样子的话，就让下属很是为难了。到底听谁的?听谁的都需要，但是往往这些决议是有冲突与矛盾的，这就导致了下属的无从执行。即使下属勉强为之，效果也已经大打折扣了。这是典型的多头领导的恶果，由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了项目目标的最终实现。

第二是虽然多头间是统一的决议，但在中国企业中有这样的现象，说的时候都“好好好”，如果后面是庆功的话自然没有问题；但是临了出了问题的时候，却都闪了开去。就国外情况而言，下属已经尽了力了，而且由于诸多客观条件影响确实没有将项目完成得很好，那就没什么了。