外在激励是指除工作本身带来的激励以外的奖赏，包括报酬的增加、职务的提升等等；内在激励是指工作本身带给人的激励，包括工作本身的趣味、让人有责任感、成就感等，使人自身产生一种发自内心的激励力量。

一个犹太人在反犹社区做生意，每天都有几个小青年来骚扰。犹太人很是苦恼，后来他想出了一个办法。第一天，给那些骚扰的小青年人每人1美元，作为骚扰的犒劳。那些小青年当然很是高兴，第二天继续来骚扰，这个犹太人还是给每个小青年1美元，第三天来骚扰的时候，犹太人说，这几天我的钱都给了你们，我这里也不多了，只能每人50美分了。这些小青年虽然不高兴，但也还是可以接受。第四天来骚扰的时候，犹太人说，钱没有多少了，只能每人15美分。那群小青年大怒，“给15美分还想让我们卖力？”从此，再也不来骚扰了。

这个故事中，“骚扰工作”本身能够给这些小青年带来乐趣，相当于内在激励，但是犹太人反而给予这些小青年以奖励，也就是外在激励，随着外在激励的减少，内在的激励反而不再起作用了，小青年们对“骚扰工作”丧失了兴趣，再也不来骚扰了，智慧的犹太人也达到了目的。

薪酬奖励与外在激励联系

如果企业能够娴熟地将内在激励与外在激励融合在一起，那么平衡计分卡项目的实施将会取得极大的成功。假如企业因为员工的努力奋斗而取得成功，那么企业应该拿出一部分新创造的增加值与员工分享。然而，当企业仅仅强调外在激励时，平衡计分卡项目的实施将会以失败而告终。这些企业仅仅通过增加非财务指标（如客户、流程和人力资源）补充财务指标来改变他们的薪酬激励系统。但是新的薪酬激励方案至多是一个衡量指标清单，并非新战略的反映。

管理层从来不沟通这些衡量指标的来龙去脉，也从不将这些指标融入到连贯一体的战略框架中，例如将战略目标和衡量指标贯穿于平衡计分卡四个层面的战略地图。

两种工具

企业通常运用两种基本工具来创造外在激励。首先，他们将员工的个人目标与企业战略协调一致。有些企业还创建了个人计分卡。当然，制订个人目标并不是新鲜事。目标管理（MBO）已经产生几十年了。但是，目标管理不同于平衡计分卡导向下建立的员工目标。传统的MBO系统中的目标是在小单位的组织框架中建立的，强化了眼光短浅的职能思维。相反，当员工通过沟通、教育和培训开始理解他们的部门和企业战略，他们能够开发跨职能的、长期的、战略性的个人目标。每年员工在上司和人力资源专家的帮助下确定他们的个人战略目标。有些企业甚至已经鼓励员工开发个人平衡计分卡，每个员工制订目标值，改善成本或收入数值，提升内部和外部客户价值，改善1～2个流程来传递客户和财务价值，同时提高员工能力来驱动流程改善。

几种方案

当公司将薪酬激励方案与目标计分卡指标连接起来时，外在激励的第二个源泉被释放出来了。激励计划因企业不同而不同。但是，该计划通常包括个人要素、部门要素和企业要素。仅仅基于部门和企业业绩来计算奖金的激励计划传递了团队合作和知识分享的重要性信号，但是这也可能会鼓励个人推卸责任和免费搭车问题。当然，仅仅基于个人业绩来计算奖金的激励计划会产生强烈的员工激励来改善他们的个人业绩指标，但是这将妨碍员工跳出自己的一亩三分地进行团队合作、知识分享和提出合理化建议。因此，典型的薪酬激励方案包括2～3种奖金：⑴个人奖金：根据每个员工的年度目标值实现程度确定；⑵部门奖金：根据员工部门业绩确定；⑶企业奖金：根据分部或企业业绩确定。