国际战略联盟亦称“跨国战略联盟”。在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。

关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：

(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；

(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；

(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；

(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；

(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。

上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。

二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；高科技产业与信息产的迅速发展；经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。主要表现为：

(1)全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。

(2)全球竞争内容发生巨大变化。从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。

(3)全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。

(4)全球竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。如主要发达国家和美国政府的80年代中后期开始，对企业间的联合、购并行为的放宽限制，以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等，为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。加之，美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度，从而有力地促进了美国企业合并浪潮，而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业；从传统产业发展到高新技术产业。诸如戴姆勒-奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组；美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。

总之，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。

普通的合资、合作经营方式是一种短期的营销战术。具体讲，国际战略联盟与国际合作、合资经营相比，具有如下几个特点。

①组织灵活。

②自主经营，包括地位平等、自主经营、市场调控等。

③风险小。

国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”’，即它并不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是一种为摆脱企业困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。

技术开发联盟

这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。

又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。

合作生产联盟

合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。

市场营销与服务联盟

合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。

多层次合作联盟

这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。

单边与多边联盟

它是按所处地域以及合作网络的形式而区分的战略联盟。市场营销与服务联盟大多为单边 联盟，即两国、两企业的联合，因为市场营销协议总是针对某个特定的国家的消费及其市场的。

根据合作参与国的不同发展程度和区域划分，国际战略联盟有互补型和授受型两类。

这类联盟大多是在西欧、北美和日本这类发达市场经济国家的企业之间结成的。他们为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员等方面的相互补充与配合，他们的主要动机一是分摊产品开发与生产投资　的成本；二是迅速、有效地进入目标市场国的市场营销与分销网络。

这类联盟按经济体制的不同和经济发展水平的不同，还可以进一步细分为东西方联盟和南北方联盟，这类联盟总的特点是发达国家的合伙者向相对欠发达国家合伙者转让各种技术和操作方法，相对欠发达国家的合伙者则向对方开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。

根据战略联盟的组成方式则可分为如下两种：

这种联盟在形式上更像是合资经营，即由加盟各方通过相互购买并持有彼此的少量股份，或单方持股，来达到建立起一种长期的相互合作关系。这种投资的目的主要在于维系一种良好的合作关系。然而，这种联盟可能会因为投资各方希望加快投资回报而滋生追求短期报酬率、多分利润和减少投资等短期行为。

: 如技术转让协议和生产许可证协议这类联盟，它们仅涉及加盟各方产品制造、工艺技术、操作技能与诀窍，以及支付等诸方面的交换与转让，而无需为了股权去追求短期财务业绩。

①国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间。

②国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。

③国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。

④国际战略联盟有利于提高规模经济效益

⑤国际战略联盟有利于避免经营风险。

⑥国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。

综上所述，企业建立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，从而提高市场占有率。这也正是战略联盟创造新市场的思路，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。

企业建立国际战略联盟的意义

在现代市场经济条件下，企业建立国际战略联盟具有极其重要的意义。

（1）国际战略联盟有利于缩短从设计新产品到正式投产的时间。

（2）国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。

（3）国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。

（4）国际战略联盟有利于提高规模经济效益。

（5）国际战略联盟有利于避免经营风险，实行集团化多角经营。

（6）国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。

通过上述几个方面，不难看出，企业确立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，以便从中获得一定的市场份额，这也正是战略联盟创造新市场的思想，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。

国际联盟的建立是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。国际战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。

: 这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势；然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。

在战略制定过程中，其关键一是要明确本企业的使命，即企业所要达到的营销目标或前景，这样，企业的战略计划才能随之而定；二是要从长计议，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失，尤其是要细致分析企业的现有优势与潜在优势，同时也要考虑现有与将有的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。

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: 这项工作几乎与战略的形成同步进行。为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选，比如，是实行兼并战略还是收购方案?企业是自我发展还是参加战略联盟等等。企业在评选这些备选方案时，除了要深刻而全面地研究这些战略方案之外，还需知道实施这些方案所需的资源及这些方案对本企业所产生的影响。具体来讲，如果企业拟采用战略联盟，则需明确如下问题：

①联盟是否必不可少?

②结成联盟后对公司的声誉有何影响?

③公司的高层管理者是否拥护联盟?

④联盟的建立是否会引起客户、供货方、合伙方及金融部门的不利反应?

: 如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用．如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等诸方面互补，合作的机会就会增大。这就要求企业严格考察和甄别每个潜在的合伙人，切忌匆忙选择联盟者。应寻找那些与本企业具有共同经管理念的伙伴合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。

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: 建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，对每个可能的伙伴，相应考虑联盟的类型与构成方式。中上层管理人员应参与筹划战略联盟过程，从而取得企业全体人员对联盟的支持和对联盟活动的协助。此外，应选择适合协调工作和具有丰富经营管理经验的人担当联盟的管理人员。

: 联盟类型一旦确定．即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。

国际战略联盟可能出现的种种问题都与管理中的失误有关，或是忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。而要根治这些问题，就需要全方位、全过程地对战略联盟进行控制管理。

战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟双方借以缔结合约的核心要素(如经济利益、风险划定)等进行管理，也要对其外在要素(如组织结构、知识产权、企业文化)等各方面进行综合协调和控制。战略联盟全过程管理则是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在如下几点：

⑴战略联盟必须基于双方的需要。

⑵建立合适的组织机构。从成功的国际战略联盟看，组织结构具有两个特征：

①新的组织结构必须对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应。

②新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。

⑶保护联盟各方的技术资产。

⑷对国际战略联盟进行有效的协调管理。

⑸沟通文化间的差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应包括三方面内容：

①根据各方的实力和意向，确定联盟的长期目标。

②联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和营销等领域各方贡献基本平衡为目标，为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。

③国际战略联盟在把战略目标集中于共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的整个过程中，加盟各方应协调一致。

⑹发展多方位的联盟合作关系。多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。

国际战略联盟与国际合作、合资经营的差异

: 国际合资、合作经营协议对合资、合作各方具有法律意义上的约束力，特别是合资经营要求各方在协议的基础上成立经营实体，确立组织和管理机构。协议一旦确立，各参与方都不能随意脱离约束，否则将承担法律上的责任。而战略联盟只是某种意义上的无限制的“意向备忘录”，协议本身仅说明各方进行合作的目的。此外，参与国际战略联盟的各方不组成经营实体，也不确立任何形式的组织管理，具有很大的灵活性。

①在合资、合作经营的合伙人关系上，存在着地位上的主次之分，贡献较大的一方占据主导地位。而在国际战略联盟中，合伙人之间的关系是平等的。战略联盟通过平等的合作，把各方的决策都纳入自身利益与共同利益相一致的轨道上来。

②国际合资经营对合资各方在资金、劳务、技术、融资来源和市场渠道等方面的贡献都要作出严格的规定，而跨国战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主决策。

③在战略实施上，合资经营对既定经营在实施中的每一个环节，都要有健全的管理体系，而战略联盟因不设统一的管理体系，所以对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上是通过市场力量来进行的。

在政治风险上，合资、合作经营的外国合伙人要单独承担来源于东道国的政治风险，而对战略联盟来说，基本上不存在政治风险。此外，在经营风险上，合资经营的战略目标产品是通过内部附加值生产链的不断加值后，再在市场上统一实现其价值，全体合伙人的利益都将维系在战略产品这一层的销售情况，即价值实现情况上，这将导致经营风险加大。国际战略联盟的战略产品是通过合伙人之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而逐步增值的，战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。

利润分配的主动性

: 国际合作经营的合伙人是根据各自的投资比率来确定详尽的利润分配方案的。而国际战略联盟的合伙人都从自己所从事的那一环节上的经营活动获取利润。

战略联盟的发展之所以不尽人意，其根源在于结盟过程中存在许多被忽视的问题，以致难以发挥应有的作用。

①错误地选择合作对象。

②文化间的差异阻碍效益的发挥。

③技术优势的丧失使战略联盟解体。

④短期的利益目标是战略联盟发展过程中的障碍。

⑤错综复杂的民族矛盾是略联盟发展的掣肘。

⑥不平等的结盟是合作破裂的前兆。