品类策略是企业为了品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。
分类
品类策略还包括以下产品供应策略：
成本策略：通过供应链的优化不断降低商品成本和运营成本。
提高工作效率策略：通过数据分享与供应商合作，从预测到订货、送货、结款的快速反应，从而达成三赢(顾客、零售商、供应商)。
库存管理策略：最低的库存金额，提高现金流的周转，从而降低成本。
顾客服务策略：提高商品现货率。
方法步骤
在制定品类策略之前，我们首先需要了解的是我们想要达成一个什么样的目标。其中关键的三个要素是：
(一)我们到底处于一个什么样的状况
可通过S．W．0．T．分析来回答这个问题。S．W．0．T．分析使我们能够将信息整理成一个更加有用的版式，并能够快速确定。
强项：竞争优势，与竞争对手旗鼓相当或者比其更优的方面。强项可能是采购、商品品种、定价、设备装置、店址、品类或者某个部门在店里的位置等方面，也可能是整个部门或者是某一特定品类的商品。如电视或者电子产品，鲜蔬或者鲜食部门，鱼或海鲜，面包糕饼，护发产品或者HBA产品等。这些是我们可以保持，发展和/或成长的地方。
弱项：易受攻击处。在这些方面，竞争对手做得比我们好。弱项可能在采购、商品品种、定价、设备装置、店址、品类或者某个部门在店里的位置等方面。品类或部门进行结构分级，商品细分类的不合理使用，都可能是弱点。我们可能没有地方放置品类里的某一品种，我们可能没有地方来适宜地展现这个品种，或者我们没有能力让我们的商品组合承载起这个品类。在许多情况下，在某些条件满足后，比如，时机，思想开明，愿意接受改变和保持灵活等等，弱点是可以克服的。这些是我们可以施以关注来改正的潜在地方，也是易受攻击的区域。或者，对于某一特定的品类来说，这些区域是我们能够弥补或简单地就能避免的。
机会：可以改进的地方。机会是正面的事物，因为我们可以借此成长，改善和变得更好。如一个本不应被漏掉的品类，一个品类和另外一个品类的关联度以及是否该摆放在一起，品类在门店或者部门里面的位置，等等。机会可能是竞争对手已经采用而我们没有采用或还未想到的最优举措。这些是需要改变的地方，我们的策略能够对这些区域施加影响，在某些情况下，这些地方是需要改善的。(注意：弱点可能是机会，但通常说来，克服弱点，纠正弱点花费的时间将会更长。通常，某个相关的特征或者原因会使弱点成为机会变得更难；有时，这个特征是我们能否意识到需要改变或者改进的能力。)
威胁：尚未发生的事物，或可能或将要发生的有害事物。很多情况下，合理的规划可以减少威胁点的不利影响。很多威胁是不可预知或不可避免或分散的，如：经济危机、劳动罢工、自然灾害等。通常说来，顾客对我们面临这些难以避免的状况时会予以理解，而他们是根据我们如何应对威胁或者危机来评判我们的。这些威胁可能会比较严重，在某些情况下，不在我们能力能够解决的范围内。不管威胁是什么，总有合适的处理方法。如果一个品类处于衰退阶段，则应该找出处于成长阶段的另一品类；如果一个主打产品表现滑坡，则发展它的替代品；如果竞争对手就在我们店的对面开业了，则找出在顾客看来我们能够改进的地方；或者，如果经济危机正在逼近，我们应该找出控制业务成本的办法，例如库存和费用控制。
对于零售商来讲，S．W．0．T．分析其实是针对一个品类进行全面的内部以及外部的分析，了解你的顾客，了解你的竞争对手，了解自己，只有“知己知彼”，才能“百战不殆”。
(二)我们有什么样的成长机会以及我们想实现一个什么样的目标
成长机会可通过市场份额差距分析来找到。我们的生意同市场来比较到底有哪些差异，我们未抓到的机会点所存在的价值是多少。可通过以下几个方面来寻找差异：
第三方市场调研报告比较品类增长与零售商品类增长的差异；
零售商总体销售走势与品类销售走势差异；
我们的品类在品种、设备、
自有品牌、店内位置、部门内部品类关联性、品类角色方面与竞争对手的差异。
(三)为实现计划的增长所需要遵循的策略性步骤有哪些
通过策略发展、分类及次分类的计划来完成品类角色和策略。为了简化这个策略制定方法，我们将其分解成五个不同的行动步骤。在每个行动步骤之后，列出了关于如何找到和传递这些信息的说明和细节。
1．确定供应商/零售商的策略选择
供应商策略：其策略集中在如何扩大销售，“为产品创造或扩大需求”上。策略包括：增加客流的策略，提高交易量/拓展业务量的策略，创造激动人心的购物体验的策略。
供应商策略、品类角色及衡量方法：
零售商策略：其策略集中在满足顾客对产品的需要或者需求上。策略包括：库存管理策略(库存，改进)，店内策略，定单/付款交易策略(改进定单付款处理方法)。例如：
采购环节：
定单/付款交易——定单付款处理的效率。
产品来源确定——扩充产品种类，使之不仅包括名牌产品，还包括
自有品牌产品和直接进口产品。
配送环节：
产品管理——供应链产品管理效率。
运输——供应商/零售商运输实践。
库存管理——系统库存效率。
实现产品到仓库和门店的更好流转以提高
库存周转率和整体生产能力。
2．回顾观察结果概要，选择最重要的关注焦点
通过回顾、观察结果、总结和品类选择决定来选择最合适的
市场营销策略。观察结果应与前述S．W．0．T．分析相关，它可以是从弱项，机会和/或威胁中摘取的一部分。零售商和品类顾问应就此分析观察相互达成一致意见。如果双方意见不一致，应就此观察结果以及就为何未能达成一致意见得出结论。你的观察结果将会帮助确定我们建议的行动其进展的方向或者含义。请注意：我们仅仅在为制定策略收集事实。
例如某个品类状况是：
忠诚顾客的基数很大，但他们每次购物的花费比过去少了；
份额在增长，但某个目标品类的市场份额在下降；
某个品类的市场份额与市场平均水准存在差距，我们已查明两种单品是造成差距的主要原因；
促销不再像过去那么频繁了，每次促销活动产生的利润也比过去少了，我们在商品展示陈列方面获得的支持比竞争对手要少；
促销产品经常缺货；
总体而言，利润可观，但是，有些商品分类利润微薄甚至亏损，这些分类或单品对总体利润产生了影响；
我的品类是目标品类，它推动店内客流大幅增长，我最强的对竞争手准备在门店对面开一家新店。根据状况，所可能采取的策略：
拓展业务量策略；
势力范围保护策略；
增加客流策略；
创造激动人心的购物体验策略，回顾商品展示陈列的程序和这方面获得的相关支持；
产品供应策略；
利润增长策略。
3．选择合适的策略以实现品类角色
选择合适的策略以执行品类和评分卡的职能。
对于拥有的特色商品或者是季节性目标商品：我们将在商品种类的深度和价格上占据统治地位，我们将会是顾客购买此类商品时首先考虑的对象。
与竞争对手竞争目标性商品或者季节性目标商品：我们将挑选最重要的品类或者单品在品种的丰富程度(宽度)和价格上和对手展开竞争。我们的商品种类将具有一定宽度，但只选择某些品类或者商品与对手展开竞争。虽然我们只是在竞争，但是我们应该在该组产品/品类的市场上拥有统治地位。
倾向于常规产品，季节性便利品和冲动商品：这些商品之所以提供，是为了使顾客一次可购足所需物品。它们不是特色产品，但仍然是竞争商品。
避免：我们不能也不会将每一个品类纳入总的商品品类组合中。我们将不会引进专业产品或者由于产品的尺寸，需求或者与现有商品组合不相容而在店里通常找不到的品类。我们将不会在这些商品上花费任何时问或金钱。
4．实现品类和评分卡角色并发挥其作用的策略
根据业态来确定品类的角色，品类的角色会影响到：品类的库存水平、定价、商品组合、店面存货、广告、品类陈列位置等。品类角色决定了该品类应采取何种管理方式以便和其选定的职能保持一致。
5．制定品类策略
制定品类策略是使市场营销策略与次品类、分类或者品牌相匹配，适应其需要。回顾市场发展趋势的相关信息，确定其与品类的相关性。在制定品类策略的时候，要求撰写涵盖广泛，立足高处的策略阐述。在撰写策略阐述时，应该注意：
策略不是如何实现目标；
高度概括，涵盖广泛，立足高处；
品类通则，不具体到某一产品；
支持预先设定的品类角色和市场营销策略；
具体到你想实现的计划和目标；
可持续性，可以再现或者再次实践；
支持部门公司的总体策略或与其保持一致；
与先前的评估结论相结合，如S．W．0．T．，需方或者供方策略，评分卡等等。
“策略等于百分之一的构想加百分之九十九的执行。”
让我们再重新回顾制定策略的要点：
回顾SWOT分析；
回顾差距分析；
决定选择何种需求方/供给方策略；
回顾观察结果概要，选择最重要的关注焦点；
选择合适的策略以实现品类角色；
跨品类分析的相关性；
定量分析；
定性分析；
确定品类角色；
使市场营销策略与次品类、品类、分类、品牌和业态相匹配并适应其需回顾市场趋势信息；
制定涵盖广泛，立足高处的策略。
案例分析
案例一：宝洁与重庆新世纪的品类管理的合作
背景：重庆新世纪是重庆最大的零售商，拥有百货店，大卖场，超市和小型超市等多种业态。在2006年发现顾客忠诚度连续两年下降，顾客的客单价又比竞争对手普遍偏低。面对这样的生意机会，重庆新世纪和宝洁公司开展洗化品类的品类管理合作来提高顾客的购物体验，带来生意新的增长。
主要策略和办法：购物者研究，跨频率分析，品类管理战术，有效选品和有效货架陈列，店内设计。
首先，进行品类定义。
例如洗发水品类定义，用于满足消费者头发护理需求的产品，包括清洁、护理、造型等需求。包括的子品类有：(1)洗发水；(2)护发产品；(3)定型产品；(4)染发产品；(5)头发配件。
第二，品类角色：以消费者为导向的品类角色划分方法。根据品类对消费者、零售商、市场、竞争对手的重要性进行跨品类分析，最终确认头发护理品类和美容护肤品类作为目标性品类，女性护理品类、男性护理品类、口腔护理品类、个人清洁护理品类作为
常规性品类，然后根据它们的品类角色和销售及利润贡献重新划定货架资源，根据品类
相关性研究，重新划定各品类的布局。
第三，品类评估，分析各品类市场增长趋势，各子品类的占比和市场趋势，主要品牌的市场表现，购物者分析，以及零售商的各品类销售表现，子品类的占比和趋势表现，各品牌的表现等。
第五，制定各品类战略。
例如洗发水品类战略：发展高档系列头发护理产品；提高头发护理产品的连带性销售；发展大品牌。
第六，品类战术。制定有效选品和货架陈列的方案。
然后实施有效选品和货架陈列，并进行店内设计，取得的结果如下：
1．提高整个洗护品类的销售
2．顾客购买更多的高档产品
3．提高头发护理品类的连带销售和品类的毛利