《员工职业生涯》是2008年9月南海出版公司出版发行的图书，作者是东野圭吾。

员工职业生涯是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。

在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，如提供内部劳动力市场信息、建立职业发展通道和职业阶梯、设立职业资源中心及潜能评价中心、实施工作轮换、导师制、接班人计划（接替计划）等。

根据职业生涯管理学家提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。

圆锥形三维组织系统模型（施恩）

“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。

双重通道

同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。

建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。

而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。

总结

综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。

1、公平、公开原则

在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。

2、利益整合原则

利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。

3、时间梯度原则

由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

4、动态目标原则

一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。

5、协作进行原则

协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。

6、发展创新原则

发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。

7、全程推动原则

在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

8、全面评价原则

为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。

我国对于员工职业生涯规划和开发还停留在理念和意识层面上，即使好多企业已经在对外的宣传材料上提到了员工生涯规划，但真正付诸实践的还比较少。不管你是否尝试员工职业生涯规划和开发，我们建议在您现 在的企业都可以借用这一方法和思路，采取以下的策略：

第一项修炼。将员工发展规划和战略规划融为一体；在公司的各个级别上建立明确的联系，让管理人员和员工参加对业务发展方向的分析过程，然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。

第二项修炼。加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。形成系统化的思维可以最大限度的发挥出人力资源的作用。

第三项修炼。让职业生涯开发系统更具开放性，企业不可能再在控制和信息方面自我封闭。

第四项修炼。通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。

第五项修炼。开发和推广互教互学方法和其他集体性发展方法。

第六项修炼。强调在岗发展，淡化传统的培训方法。强调在岗学习的价值和实践、强化与追踪调查的重要性。要严格培训，就必须有一个坚持不懈的过程，而不是一次性的短期行为。

第七项修炼。重视工作内容的丰富和横向发展。我们应该将成功的定义与传统的升迁和升职区分开来。晋升的机会越来越少，所以应该强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念，同时通过探索本公司内部的其他领域来保持工作的挑战性。

第八项修炼。发现和开发转岗能力；无论是在公司内部还是在它的外部，机构重建必然会增加岗位的转换，应该重点强调的胜任能力之一就是对变革的适应能力。

第九项修炼。在员工职业开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。员工做出离开或留在本企业的决定，以及他们对工作如何敬业，均与其价值观和本企业的价值观的匹配程度有关(而且常常是下意识的)。重要的是，要将这些价值观揭示出来。

第十项修炼。采用多种职业生涯规划和开发的方法，以适应不同的学习风格和多样化职工构成的需要。有效职业生涯规划和开发的任务之一就是帮助人们认清自己的学习风格，使他们可以选用最合适的方法。

设计好员工职业生涯有一定的意义：

（1）可以增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。

（2）有利于提高员工过好职业生活、处理好职业生活和家庭生活、社会生活的关系能力。

（3）可以实现自我价值的不断提升。